Universidad del Zulia - Facultad de Humanidades y Educación
Encuentro Educacional
ISSN 1315-4079 ~ Depósito legal pp 199402ZU41
Vol. 28 (1) enero - junio 2021: 68-86
Neuroliderazgo. Estrategia para enfrentar la crisis generada en las
organizaciones educativas por la pandemia COVID-19
Sindy Salomé Carrillo Sánchez
Doctorado en Ciencias Gerenciales. Universidad Rafael Belloso Chacín.
Maracaibo-Venezuela
sami_carrillo_@hotmail.com
Resumen
Los tiempos de cambio y transformación en la sociedad global son cada vez más requeridos en el
ámbito organizacional, dada sus exigencias en los procesos tecnológicos, aunado a la crisis
derivada por el COVID-19. En este escenario, las neurociencias, el liderazgo y el neuroliderazgo
son elementos necesarios en la gerencia educativa. El objetivo del presente trabajo fue determinar
el nivel de aplicación del neuroliderazgo como estrategia para enfrentar la crisis generada en
organizaciones educativas durante la pandemia por el COVID-19. Se fundamentó en los aportes de
autores como Rodríguez et al. (2020), Gómez (2019a, 2019b), Morales y Olivares (2019), Otálora
(2017), Palomo (2015). La metodología tuvo un enfoque positivista, con diseño no experimental,
transversal y de campo. La muestra estuvo conformada por 21 directivos de instituciones de
educación media; se aplicó un cuestionario basado en el Modelo SCARF, propuesto por Rock
(2008), obteniendo los resultados con estadística descriptiva. Los resultados indicaron que el
dominio prevaleciente en los directivos es el estatus, siendo adecuado; la certeza, relaciones
sociales, autonomía y justicia se mostraron con un nivel moderado. Se concluye que los gerentes
de estas instituciones aplican de manera moderada los dominios del neuroliderazgo; no se
encuentran formados adecuadamente sobre los beneficios que ofrece. Es necesario comprender las
capacidades de su cerebro para optimizar el rendimiento, actuar con eficiencia y eficacia y tomar
decisiones oportunas en situaciones de conflictos.
Palabras clave: Neuroliderazgo; modelo SCARF; estrategia; organizaciones educativas.
Neuroleadership. Strategy to deal with the crisis generated in educational
organizations by the COVID-19 pandemic
Abstract
Times of change and transformation in global society are increasingly required in the
organizational sphere, given its demands in technological processes, coupled with the crisis caused
by COVID-19. In this scenario, neurosciences, leadership and neuroleadership are necessary
elements in educational management. The objective of this work was to determine the level of
application of neuroleadership as a strategy to deal with the crisis generated in educational
organizations by the COVID-19 pandemic. It was based on the contributions of authors such as
Rodríguez et al. (2020), Gómez (2019a, 2019b), Morales and Olivares (2019), Otálora (2017),
Palomo (2015). The methodology had a positivist approach, with a non-experimental, cross-
sectional and field design. The sample consisted of 21 directors of secondary education institutions;
A questionnaire based on the SCARF Model, proposed by Rock (2008), was applied, obtaining the
results with descriptive statistics. The results indicated that the prevailing domain in managers is
status, being adequate; the certainty, social relations, autonomy and justice were shown with a
moderate level. It is concluded that the managers of these institutions moderately apply the domains
of neuroleadership; they are not adequately trained on the benefits it offers. You need to understand
your brain's capabilities to optimize performance, act efficiently and effectively, and make timely
decisions in conflict situations.
Keywords: Neuroleadership; SCARF model; strategy; educational organizations.
Introducción
Los tiempos de cambio y transformación en la sociedad mundial son cada vez más requeridos
en el ámbito organizacional, dadas sus exigencias en los procesos científicos y tecnológicos, donde
el desempeño del talento humano es fundamental en cualquier función. Además, al disponer las
organizaciones con personas dotadas con diversas potencialidades, coadyuva a dirigirlas bajo
ventajas competitivas en un sector determinado, enfrentando realidades acentuadas con las crisis
actuales. Esto contribuye a superar los obstáculos y vencer los retos presentes con acciones
innovadoras.
Cada vez es más necesario en toda institución, contar con líderes que estimulen el trabajo
creativo y emprendedor, sea cual sea su ámbito de desarrollo profesional. Asumir un liderazgo
fortalecido con habilidades técnicas para manejar estrategias gerenciales bajo un enfoque
innovador, con modelos mentales que generen un pensamiento estratégico; diseñar y ejecutar
nuevas formas para la mejor administración y gestión de los procesos, basándose en el
cumplimiento de los objetivos institucionales. Ese liderazgo es caracterizado como neuroliderazgo,
el cual según Flores (2017:58):
Tiene como objetivo conocer cómo funciona el cerebro de los líderes con la finalidad
de optimizar su rendimiento, así como el de los colaboradores que tienen a cargo, de
tal forma que se pueda mejorar en gran medida la efectividad de las personas que
ocupan puestos directivos, hacerlos más seguros frente a la toma de decisiones,
mejorar la facilidad de relacionarse con los demás, y mejorar su conducta.
La situación planteada en la actualidad, con una sociedad en crisis causada por la pandemia de
COVID-19, puede ser un punto débil para quienes hasta los momentos no se han fortalecido en
sus competencias digitales, al ser las tecnologías las herramientas que han permitido continuar con
las actividades en las organizaciones. En tal sentido, se hace ineludible formar el personal para
adecuarse a las tecnologías de información y comunicación (TIC) y a las neurociencias, como
conjunto de ciencias que estudian el sistema nervioso y el comportamiento.
Rodríguez et al. (2020) manifiestan su posición al expresar que la crisis sanitaria, social, política,
económica, educacional, debido a esta pandemia, motivó a que las instituciones realicen una
gestión más eficaz y eficiente. En vista de esta situación, se han implementado estrategias
tecnológicas modernas para mejorar los procesos. Resalta la importancia de los líderes al establecer
los lineamientos necesarios para llevar a cabo la administración de las mismas, usar comunicación
asertiva, control de emociones, dominio de estrés, como herramientas dispuestas por la
globalización.
Sin embargo, no siempre es fácil adaptarse a las circunstancias, es preciso establecer
mecanismos para usar un pensamiento estratégico dirigido a modificar el comportamiento de todos
los actores involucrados. Particularmente, en las instituciones escolares estas acciones fueron
afectadas en sus métodos habituales para desarrollar la formación de sus estudiantes. Debido a las
exigencias determinadas por la cuarentena, el modo presencial de enseñanza y aprendizaje se
modificó por el virtual, lo cual requirió de una preparación específica y unos recursos que en
muchos casos no se disponían.
Esa realidad ha generado conflictos tanto en los procedimientos como en las metodologías poco
usuales a implementar para llevar a cabo las funciones administrativas, académicas y las
operaciones tácticas para la enseñanza y el aprendizaje, implicando la necesidad de asumir el
neuroliderazgo. Para González (2020), es la capacidad del ser humano para conocer y controlar su
cerebro, propiciándole competencias para gestionar, actuar según la situación, tomar las decisiones
pertinentes a los hechos, desarrollar el pensamiento crítico y la inteligencia emocional. Además,
considerar la creatividad, el coraje, la compasión, como elementos básicos para ajustarse al
contexto en tiempos difíciles como son los actuales.
Al tomar en cuenta esos hechos, la crisis causada por la pandemia originó en las organizaciones
educacionales situaciones confusas y hasta paralizantes. Muchos directivos no han visualizado esas
características específicas de ser un líder que utiliza su cerebro para darle frente a los hechos,
suspender las clases presenciales y buscar alternativas para continuar con las funciones tanto
formativas como administrativas. Prevalece en varias ocasiones el descontrol en las actividades
escolares, descontento social, incertidumbre en los estudiantes y docentes, entre otros aspectos.
El objetivo del presente trabajo fue determinar el nivel de aplicación del neuroliderazgo como
estrategia para enfrentar la crisis generada en organizaciones educativas durante la pandemia por
el COVID-19.
Fundamentación teórica
Neurociencias
Este término implica el conjunto de disciplinas científicas que estudian el sistema nervioso, la
actividad del cerebro y sus efectos en el comportamiento de los individuos; nacen como un
paraguas epistemológico que engloba diferentes ciencias. Es una disciplina que abarca el estudio
científico centrado en el análisis interno del sistema nervioso y sus consecuencias en el
comportamiento humano. Particularmente, es de interés el estudio de las relaciones entre las
neurociencias, neurociencia cognitiva, neuroliderazgo, educación, y su vinculación con la
enseñanza y el aprendizaje. Existen variadas investigaciones neurocientíficas que ofrecen
posibilidades para contribuir al mejoramiento de los procesos educativos y a la solución de
problemas de aprendizaje. Asimismo, dan aportes para comprender la relevancia de las emociones
tanto positivas como negativas en la calidad educativa (Araya-Pizarro y Espinoza, 2020; Gómez,
2019b; Gago y Elgier, 2018; Barrios-Tao, 2016).
Especialmente, los aportes desde las neurociencias son esenciales para comprender y mejorar la
enseñanza y el aprendizaje. Se reconoce el rol fundamental del docente en la formación de los
aprendices basado en que un proceso interactivo alumno-profesor produce cambios a nivel
biológico, cognitivo y emocional. Bajo el contexto del mundo globalizado actual, se requieren de
estrategias innovadoras más efectivas que despierten el interés y motivación hacia el aprendizaje
con sentido reflexivo y crítico (Araya-Pizarro y Espinoza, 2020).
Liderazgo
Se entiende por liderazgo el conjunto de competencias que tiene un individuo para gestionar
convenientemente las situaciones que se presenten y sacarles el mejor provecho. Es una actuación
de responsabilidad, compromiso, iniciativa, creatividad, visión de futuro y ética en el desempeño
personal y profesional. La complejidad y el dinamismo son condiciones valiosas para la dirección
de las organizaciones. Por ello, es necesario contar con una gerencia y liderazgo eficiente, donde
el talento humano debe ser visto como un recurso fundamental, para el equilibrio de la
sobrevivencia y el desarrollo (Rodríguez et al., 2020; González, Urdaneta y Muñoz, 2017; Núñez
y Díaz, 2017).
En opinión de Gento y Cortés (2011:3-4):
En toda iniciativa compartida por seres humanos, la existencia de verdaderos líderes y
el ejercicio de un auténtico liderazgo constituye un componente fundamental de la
efectividad y calidad … Aunque el liderazgo debe ser contemplado dentro de
diferentes campos de intervención y ejercido por personas o grupos de personas
adecuadas… su potencial liberador de energía aparece cada vez más evidente… El
ejercicio del liderazgo en educación puede ser considerado en diferentes niveles:
los matices … serán peculiares, con diferencias entre el rol que corresponde a los
supremos responsables de la educación en un determinado país, al que incumbe al
profesor responsable de un grupo de estudiantes, a los padres… a los propios
estudiantes en relación con sus compañeros… tal liderazgo debe aplicarse… a los
directores de instituciones educativas, directores adjuntos o subdirectores, directores
de estudio… secretarios del centro, órganos de gestión o participación…
Si se asume que líderes son los individuos capaces de influir en otros y tienen autoridad
administrativa, deben poseer ciertos rasgos, tales como: a) sus ideas y acciones motivan a otros a
alcanzar las metas establecidas con esfuerzo y dedicación; b) manifiestan deseos de ser líderes y
consigue el apoyo de sus seguidores; c) demuestran con acciones, compromiso, responsabilidad,
honradez e integridad; d) experimenta y corre riesgos; e) tiene visión futurible; f) fomenta el
trabajo en equipo de forma colaborativa; g) son creativos e innovadores; h) son inteligentes y
siempre muestran confianza en sí mismos; i) tiene un alto conocimiento de todo el trabajo que se
realiza en la institución (Palomo, 2015; Robbins, DeCenzo y Coulter, 2015).
Neuroliderazgo
Cada día las organizaciones necesitan contar con líderes que influyan positivamente en el
desempeño de todos los actores involucrados, permitiendo que sus acciones sean productivas,
dirigidas a un fin común y al logro de los objetivos planteados.
El neuroliderazgo es un área de las neurociencias que tiene como objetivo conocer el
funcionamiento cerebral y mental de los líderes, para optimizar su rendimiento y resultados. Tiene
el fin comprender la base neuronal del líder, para entender su desempeño, la forma de relacionarse
y manejar su equipo de trabajo. Analiza los factores emocionales e intelectuales para la gestión y
toma de decisiones ante diversas situaciones. Es una herramienta de administración que conecta la
neurociencia con las prácticas organizacionales, con la finalidad de lograr un liderazgo efectivo
(Gómez, 2019a; Gómez, 2019b; Morales y Olivares, 2019).
En la actualidad, se requiere de transformaciones que vayan del liderazgo al neuroliderazgo,
para comprender las capacidades cognitivas de los líderes que contribuyan a su beneficio propio y
de todos los miembros de la institución. Aspectos relacionados con la motivación, comunicación
asertiva, toma de decisiones eficaces y eficientes, creatividad, inteligencia emocional son
fundamentales. El líder debe ser considerado por sus seguidores como un ser auténtico, seguro,
responsable, amable, con alta autoestima, relaciones interpersonales, reconocimiento de emociones
ajenas, empatía, entre otras cualidades (Morales y Olivares, 2019).
Esos aspectos tan importantes son tratados por el neuroliderazgo, considerándose una disciplina
con grandes fortalezas al aplicarla en las áreas neurálgicas en los centros educativos, para poder
entender las diversas situaciones o problemas que requieren solución urgente. Buscar las
alternativas de solución más favorables y convenientes para todos los actores del proceso
formativo. Dar respuestas a las demandas del entorno en el menor tiempo posible, sin dejarse
perturbar por las diversas dificultades, cambios e incertidumbres presentes en la sociedad actual.
Vallejo et al. (2017) señalan que el neuroliderazgo tiene como enfoque factores intelectuales y
emocionales relacionados con la toma de decisiones, capacidad de resolver problemas, trabajo en
equipos, aprendizaje, motivación, creatividad, innovación. Además, otros aspectos
organizacionales como la gestión del cambio, recompensas, relaciones interpersonales con
empatía, solución de conflictos, negociación, asumiendo las transformaciones necesarias que
requiere la institución.
El término neuroliderazgo fue creado por David Rock (fundador del Neuro-Leadership
Institute) al establecer la conexión entre el cerebro y la mente. Rock (2008) creó lo que se denomina
el Modelo SCARF, el cual proporciona una forma de tomar conciencia del efecto que tienen las
interacciones. Explica cómo conocer el comportamiento de los líderes y cómo incrementar su
efectividad. Está relacionado con la necesidad que tienen todos los seres humanos de acercarse a
las recompensas e intentar maximizarlas y evitar o minimizar las amenazas. Esto es debido a que,
en estado de amenaza, se les hace más difícil encontrar respuestas creativas e intencionales, caso
contrario a la situación de recompensa, donde se activa el pensamiento crítico y la imaginación
(Ierullo y Canga, 2020; Gómez, 2019b; Otálora, 2017).
El modelo SCARF está dividido en cinco dominios que activan el sistema de amenaza y
recompensa en el ámbito social; ofrecen recursos a los líderes para que aprendan a influir en otros
y mejorar su motivación, pertenencia y compromiso (figura 1).
El estatus (status) es la percepción que tiene cada persona de su situación en relación con su
entorno; se caracteriza por tener cierto grado de importancia, respeto, estima y significado, en
comparación con los demás en un grupo. Varios estudios han demostrado que el estatus social y el
respeto son más importantes que el dinero o las propiedades. En numerosas organizaciones las
amenazas al estatus aluden a la superioridad del gerente ante los trabajadores, manifestados por dar
críticas negativas, excluirlos del grupo, humillar. No se trata únicamente de premiación con una
promoción, sino de buscar otras formas más sostenibles de hacerlo: mostrar reconocimiento
público y respeto, dar las gracias, brindar la posibilidad de aprender algo nuevo, individualizar
tareas que ayuden a sentirse más importantes (Gómez, 2019b; Vieco, 2017; Otálora, 2017; De la
Mata, 2016).
Figura 1. Dominios del Modelo SCARF
Fuente: Elaboración propia (2021), adaptado de Rock (2008)
Estatus
Certeza
Autonomía
Relaciones sociales
Justicia
La certeza (certainty) implica la necesidad del cerebro humano de predecir el futuro, el cual
está constantemente analizando los patrones del ambiente y opta por los familiares que indican
resultados seguros y predecibles. Los patrones impredecibles provocan un estado de alerta en el
cerebro, causando estrés y ansiedad. También reducen la habilidad para tomar decisiones, registrar
información, resolver problemas y pensar en forma creativa. Para incrementar la certeza es
aconsejable que el líder se comunique de forma clara, evite crear incertidumbre al hablar de un
tema complejo, acepte todo tipo de preguntas, desarrolle empatía e inteligencia emocional, ayude
a todos los miembros de la institución a organizar las ideas (Gómez, 2019b; Otálora, 2017, De la
Mata, 2016).
Algunos ejemplos de cómo aumentar la certeza pueden ser: hacer conceptos implícitos más
explícitos; establecer objetivos claros al principio de cualquier discusión; en situaciones de
aprendizaje, asegurarse de que la gente entienda lo que se les va a decir (Rock, 2008).
La autonomía (autonomy) indica la necesidad del cerebro de tener la posibilidad de elegir lo
qué hacer y lo qué no hacer, tener el control de las situaciones. Para mejorar la autonomía se
aconseja: ofrecer a los trabajadores la posibilidad de elegir y decidir, permitir a horarios flexibles,
evitar reglas estrictas, incrementar la motivación y el compromiso, dar empoderamiento en los
cargos. Cuando los seres humanos perciben falta de capacidad de decisión, los niveles de estrés se
elevan notablemente (Gómez, 2019b; Otálora, 2017; Vieco, 2017; De la Mata, 2016).
Las relaciones sociales (relatedness) se refieren al deseo de formar parte de un grupo de forma
segura y confiable, de analizar si las personas en su entorno son amigos o extraños. Las buenas
relaciones conectan a todos los miembros de la institución, generando confianza y entendimiento.
Por ello es importante fomentar el trabajo en equipo, escuchar con sinceridad, prestar atención a
los requerimientos de los trabajadores, crear espacios para incrementar las relaciones personales,
promover el respeto (Gómez, 2019b; Otálora, 2017, De la Mata, 2016).
La justicia (fairness) hace referencia al trato justo con los demás en un clima de confianza que
hace que aumente el compromiso, valorando la recompensa. Se debe evitar cualquier sensación de
injusticia en el entorno laboral, ya que si esto ocurre el cerebro de los individuos reaccionan con
una respuesta de rechazo y a la defensiva. Para incrementar la sensación de equidad es aconsejable:
Incrementar la transparencia en los procedimientos para que todos los miembros la entiendan;
involucrar a los equipos de trabajo en el diseño de las reglas; establecer objetivos claros y precisos
(Gómez, 2019b; Otálora, 2017, De la Mata, 2016).
Crisis educativa en tiempos de pandemia
La vida es dinámica, en constante movimiento y todos los procesos que realiza el ser humano
en la sociedad donde se desenvuelve van cambiando y adaptándose a las circunstancias
particulares, pero de manera controlada. Un individuo se considera estar presente en una crisis,
cuando cambia de manera drástica su estabilidad, paz y confianza.
Según expresa Gavilán (2018), las crisis en las organizaciones son situaciones inesperadas que
alteran el funcionamiento normal, pudiendo afectar las relaciones internas o externas entre todos
sus miembros.
Una situación de esta índole afecta al mundo entero a causa de la pandemia producida por el
Covid 19, la cual no sólo ha modificado la vida física, emocional, espiritual de los individuos, sino
también ha conducido a un desequilibrio social, económico, político, moral, afectando las áreas de
salud, educación, comercial, financiera. La cuarentena y el confinamiento establecido hizo
modificar la forma de realizar las labores. Se exigió realizar reuniones formales, informales,
capacitaciones y grupos de trabajo vía online (desde la casa) generando la fusión del lugar del
quehacer y del descanso. Esto conllevó a implementar acciones rápidas, eficaces y efectivas para
controlar esos eventos buscando las mejores alternativas y la toma de decisiones pertinentes que
ayuden a optimizar los recursos disponibles, resolver problemas técnicos y transformas las
amenazas en oportunidades de crecimiento.
En esos escenarios de crisis, sobre todo en el ámbito escolar, los líderes o gerentes educativos
deben buscar recursos tecnológicos e implementar diversas actividades y estrategias para motivar
a todos los actores involucrados. Despertar confianza, proactividad e interés para continuar con la
enseñanza y el aprendizaje, venciendo obstáculos, riesgos e incertidumbre con actitud positiva.
En las circunstancias actuales se reconoce el papel que la educación desempeña en los procesos
de desarrollo, en la capacidad para hacer frente a los desafíos tecnológicos para el logro de una
transformación productiva, resolver problemas sociales y consolidar acciones educacionales de
manera competente. En estos contextos, la gente espera que sus líderes analicen en forma racional
y lógica pero también con creatividad e intuición; eviten las amenazas o minimicen los daños
generados; hacerles frente a las dificultades para salir de ellas, generar cambios y soluciones para
evitar que ocurran de nuevo o continúen por largos períodos (Rodríguez et al., 2020; Calle, 2019).
Metodología
La metodología utilizada tuvo un enfoque positivista, con diseño no experimental, transversal y
de campo. No se realizó un manejo deliberado de variables; se llevó a cabo en su ambiente natural,
en un momento único, directamente con los integrantes de la muestra y en su propia realidad, sin
alterar las condiciones existentes; para luego dar algunos lineamientos de solución y proponer
alternativas de cambio (Arias, 2016; Hernández, Fernández y Baptista, 2014).
La variable de estudio, dimensión e indicadores se exhiben en el cuadro 1.
Cuadro 1. Operacionalización de la variable
Variable
Dimensión
Indicadores
Ítems
Neuroliderazgo
como estrategia
Dominios del
neuroliderazgo
Estatus
1, 2, 3, 4, 5
Certeza
6, 7, 8, 9, 10
Autonomía
11, 12, 13, 14, 15
Relaciones sociales
16, 17, 18, 19, 20
Justicia
21, 22, 23, 24, 25
Fuente: Elaboración propia (2021)
La muestra, seleccionada de forma intencional, se conformó con 21 gerentes de organizaciones
educativas de educación media general, del municipio Maracaibo, expuestas en el cuadro 2.
Cuadro 2. Distribución de la muestra
Organizaciones educativas
Personal directivo
Liceo Nacional Dr. Rafael Belloso Chacín
1
Liceo Nacional Octavio Hernández
3
Liceo Jorge Washington
2
Liceo Rómulo Gallegos
3
Liceo Nacional José Ramón Yepes
3
Liceo Udón Pérez
3
Liceo Nacional Coquivacoa
3
Liceo Luis Beltrán Ramos
3
Total
21
Fuente: Elaboración propia (2021)
La técnica aplicada fue la encuesta, mediante un cuestionario basado en el modelo SCARF del
neuroliderazgo como instrumento, que mide los dominios (indicadores): a) estatus, b) certeza, c)
autonomía, d) relaciones sociales y e) justicia, como efectos de la recompensa/amenaza en las
organizaciones educativas, elaborado por Rock en 2008, con modificaciones realizadas por Otálora
(2017). Este instrumento estuvo conformado por 25 ítems (5 por cada indicador) con cinco
alternativas de respuesta: Siempre: 5; Casi Siempre: 4; A Veces: 3; Casi Nunca: 2 y Nunca: 1.
Mediante procedimientos de la Estadística Descriptiva se obtuvieron valores de las medidas de
centralidad (media aritmética) y valores de las medidas de dispersión (desviación estándar). El
análisis se realizó mediante la contrastación de los resultados con los planteamientos de la
fundamentación teórica. Para la interpretación del rango de la media aritmética se desarrolló el
baremo ilustrado en el cuadro 3.
Cuadro 3. Baremo de interpretación del rango de la media aritmética (𝐗)
Rango de 𝐗
4,24 – 5,00
3,43 – 4,23
2,62 – 3,42
1,81 – 2,61
1,00 – 1,80
Fuente: Elaboración propia (2021)
Resultados y discusión
Los datos obtenidos, luego de la aplicación del cuestionario del modelo de SCARF, se
codificaron y organizaron mediante el programa SPSS versión 23,0 (tabla 1 y gráfico 1).
Tabla 1. Resultados de la aplicación de los dominios del neuroliderazgo
Indicadores
Media (𝐗)
Desviación
estándar
Nivel
Estatus
3,53
0,68
Adecuado
Certeza
3,01
0,83
Moderado
Autonomía
2,94
1,13
Moderado
Relaciones sociales
3,16
0,55
Moderado
Justicia
3,04
0,57
Moderado
𝐗 Total
3,14
0,75
Moderado
Fuente: Elaboración propia (2021)
Gráfico 1. Resultados de las medias aritméticas por cada dominio del neuroliderazgo
Fuente: Elaboración propia (2021)
Al analizar los valores presentados en la tabla 1 y el gráfico 1 puede observarse que, de acuerdo
con las medias aritméticas obtenidas, el dominio que más destaca en el personal directivo
encuestado fue el estatus con un valor de 3,53; indicando un nivel adecuado. Casi siempre se
sienten bien con los empleados en su acción como líderes, tienen una autopercepción positiva del
3.53
3.01
2.94
3.16
3.04
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4
Estatus
Certeza
Autonomia
Relaciones sociales
Justicia
Media aritmética
Dominio (Indicador)
papel que están ejerciendo en la organización y una retroalimentación positiva con el personal para
obtener una comunicación fluida, sin miedo a los comentarios, ayudándolos a cumplir con las metas
planteadas. Sin embargo, la capacitación no se desarrolla en forma constructiva y el educador no
aprende cabalmente acerca de las innovaciones que impone la sociedad, sobre todo en estos
momentos de crisis.
Las relaciones sociales la aplican los gerentes de las organizaciones educativas en un nivel
moderado (media de 3,16). Esto revela que sólo algunas veces propician buenas relaciones para
estar conectados con el equipo de trabajo. Se detectaron debilidades en este dominio ya que los
líderes generan medianamente confianza y entendimiento; no siempre están abiertos a escuchar
ideas y a fomentar el respeto, la sinceridad y la comunicación.
La justicia es aplicada con un nivel moderado (media 3,04), al manifestar los gerentes que
algunas veces usan reglas justas para todos y reconocen la labor desempeñada, propician que los
docentes participen en el diseño de las normas y sepan hacer sus actividades con efectividad desde
el principio. Además, existen diferencias de trato con el personal, siendo más justos y comprensivos
con algunos educadores y exigiendo más a otros, sin tomar en cuenta las realidades particulares en
los momentos difíciles, de incertidumbre, miedo, pérdida de familiares, vividos en tiempos de
pandemia.
La certeza presentó un nivel moderado (media 3,01). Indica que algunas veces los directivos
manifiestan transparencia con sus profesores para contarles sus inquietudes acerca de las
condiciones experimentadas en la institución en los momentos de crisis; de mantenerlos informados
sobre la forma de llevar a cabo las actividades escolares. Al no hacerlo siempre, impide que se
sientan parte de la organización y les crea incertidumbre. Algunos líderes intentan resolver los
problemas sin discutirlo con el personal, no aceptan que le hagan preguntas y muestran dificultad
para hablar temas difíciles con claridad, sin desarrollar empatía con ellos.
El dominio con mayor debilidad fue la autonomía con un nivel moderado (media 2,94).
Significa que los gerentes sólo algunas veces pueden decidir acerca de las situaciones de la
institución; siguen instrucciones del ente rector superior e impide empoderarse en su cargo, tomar
decisiones pertinentes según las circunstancias. Esto afecta la cooperación, la iniciativa de los
educadores y de ellos mismos, al no poder demostrar su iniciativa, creatividad y coraje para darle
soluciones acertadas a cada conflicto.
Los resultados generales reportaron un nivel moderado (media 3,14 y desviación estándar de
0,75); se evidenció que los dominios del neuroliderazgo se presentan moderadamente en los
gerentes de las organizaciones educacionales estudiadas, con destaque del estatus y debilidad en la
autonomía.
Quienes ejercen el liderazgo en estas instituciones formativas tienen un adecuado dominio de
su estatus, en cuanto a dirigir y orientar las acciones, tomar en cuenta el contexto actual donde las
actividades formativas han sido afectadas por la crisis generada por el Covid 19, asumir una
posición de control sobre el personal docente. Situación que concuerda en gran parte con lo
expuesto por Gómez (2019b); Morales y Olivares (2019); Vieco (2017); Otálora (2017); De la
Mata (2016) cuando expresan que el estatus es una necesidad social; el reconocimiento público, el
respeto, la retroalimentación positiva por parte de los líderes son importantes y necesarios para la
satisfacción humana.
Las relaciones sociales se evidenciaron moderadas en este estudio. Sólo algunas veces el gerente
propicia una comunicación permanente para ayudar a los docentes a disminuir el estrés,
considerando que las actividades del proceso de enseñanza y aprendizaje se han visto afectadas, lo
cual ha incidido en la productividad. Se infiere que existe cierta divergencia en la concepción del
este dominio al considerarse que un directivo que practica el neuroliderazgo motiva a los otros con
su personalidad, con deseo de establecer buenas relaciones con el equipo laboral, donde predomine
la confianza, el entendimiento, la comunicación respetuosa y la afinidad y empatía, para favorecer
la interacción e influencia hacia los demás. Siempre está en la búsqueda de acciones rápidas,
eficaces, efectivas acerca de las actividades que se pueden hacer (Gómez, 2019a, 2019b; Morales
y Olivares, 2019; Gavilán, 2018; Otálora, 2017, De la Mata, 2016).
La justicia es un dominio poco desarrollado en los directivos en los momentos actuales de crisis
mundial. El trato no es igual para todos de manera equitativa, con algunos profesores es
comprensivo y empático y con otros es demasiado exigente, aspecto que influye en el desempeño
individual. Caso contrario a los aportes de Otálora (2017), Vieco (2017) y Palomo (2015) para
quienes un gerente con neuroliderazgo conduce al grupo para participar en el diseño de las reglas
y alcanzar las metas establecidas, activa los circuitos cerebrales de la recompensa, influye con su
poder especial sobre los demás, escuchando y comprendiendo para ser comprendido.
La certeza se presentó moderada. En muchas circunstancias prevalece la incertidumbre, la falta
de información y de toma de decisiones asertivas. Este contexto no se corresponde con lo expuesto
por diversos autores sobre este dominio, al plantear que un líder al gerenciar debe analizar los
patrones de su entorno para predecir el futuro. Buscar soluciones seguras, comunicarse de forma
clara y precisa, desarrollar empatía e inteligencia emocional con todos los miembros de la
comunidad (Gómez, 2019b; Otálora, 2017, Vieco; 2017; De la Mata, 2016).
El dominio con mayor debilidad fue la autonomía, tomando en cuenta que los directivos en todo
momento deben seguir lineamientos de las instancias superiores y en diversos casos no tienen el
control de las situaciones. Esto diverge de los postulados de quienes consideran que el
neuroliderazgo controla los factores intelectuales y emocionales, relacionados con la toma de
decisiones y el empoderamiento. Permite buscar alternativas creativas, innovadoras y auténticas
que coadyuven a mejorar las circunstancias (Gómez, 2019b; Otálora, 2017; Vallejo et al., 2017;
Vieco, 2017; De la Mata, 2016).
Como lo expresa Rock (2008), los líderes que aplican el modelo SCARF proporcionan
seguridad, confianza y compromiso, teniendo retroalimentación positiva. Ofrecen autonomía a sus
trabajadores, dedica tiempo para relacionarse, comprender y escuchar. Promueven justicia en las
reglas y recompensas. Por otro lado, en opinión de Rodríguez et al. (2020), la crisis derivada de la
pandemia por coronavirus, ha provocado que las organizaciones realicen una gestión más eficiente.
Sin embargo, estos aspectos resultaron moderados al comprobarse que sólo algunas veces, estas
capacidades y el desarrollo de estrategias pertinentes son aplicadas por los líderes de las
instituciones escolares estudiadas.
Conclusiones
Las neurociencias, como el conjunto de ciencias que estudian las funciones del cerebro y su
influencia en todas las actuaciones del ser humano, cada día adquieren más relevancia e interés
para los científicos y educadores.
Integradas al liderazgo, como el conjunto de habilidades que deben desarrollar los líderes para
dirigir y tomar decisiones en las múltiples situaciones y problemas que se presentan
constantemente, se crea el neuroliderazgo, el cual permite comprender las capacidades cognitivas
de los gerentes educativos y lograr ampliar sus competencias en las diversas áreas de su actuación.
Incrementa la responsabilidad, ética, compromiso, motivación, creatividad, visión futurista,
pensamiento crítico, control emocional, comunicación asertiva, alto desempeño profesional, entre
otras cualidades que debe poseer.
El modelo SCARF, conformado por los dominios estatus, certeza, autonomía, relaciones
sociales y justicia, se fundamenta en los preceptos de incrementar las recompensas y minimizar las
amenazas. Resulta altamente favorable para dar orientaciones a los líderes de las distintas
organizaciones sobre las diversas formas de influir positivamente y motivar a todos los miembros
hacia el logro de las metas para el éxito de toda la institución y sus integrantes.
Los datos obtenidos evidenciaron que los gerentes de las instituciones de educación media
general, del municipio Maracaibo, que formaron parte de la investigación, utilizan los dominios de
neuroliderazgo con un nivel moderado, como estrategia para enfrentar los conflictos, especialmente
el generado en estos tiempos por la pandemia del Covid 19. Implica falta de formación para
adaptarse al cambio, con escasas posibilidades de pensar, sentir y actuar; baja autogestión y control
emocional como elementos para manejar el estrés en medio de las dificultades, optimizar su
rendimiento y mejorar los resultados de modo eficaz y eficiente.
Con respecto al estatus, muy importante para los directivos por la estima y respeto que impone
ante el personal, se determinó con un nivel adecuado, siguiendo las pautas tradicionales de quien
tiene el cargo por la jerarquía y el poder. En estos momentos de crisis debieron mantener el control,
solucionar la problemática de cómo llevar a cabo el proceso de enseñanza y aprendizaje virtual,
con debilidades de recursos tecnológicos dentro y fuera de las instituciones. Sin embargo, en
ocasiones, no tomaron en cuenta las opiniones de los docentes.
La certeza se determinó moderada, al evidenciar por sus respuestas que sentían casi siempre
inquietud e incertidumbre ante las dificultades, sin poder predecir el futuro, ocasionando ansiedad
y estrés. La falta de formación en estrategias de neuroliderazgo no les permitió manejar los hechos
ni el personal con seguridad, inteligencia emocional y toma de decisiones pertinentes.
La autonomía obtuvo el menor valor de media aritmética, considerada también moderada, ya
que de acuerdo a sus respuestas se sentían poco empoderados en sus cargos, sin tener el control de
las situaciones en los momentos más difíciles.
Las relaciones sociales con el personal fueron moderadas, por cuanto sólo algunas veces se
trabajó en equipo de forma armoniosa, brindando insuficiente seguridad y confianza.
La justicia aplicada por los directivos a los miembros de la comunidad educativa fue moderada,
ya que se mostró que algunas veces no toman en cuenta las necesidades e inquietudes de cada
persona según sus circunstancias particulares y no todos los docentes tienen las mismas
oportunidades, afectando el entorno laboral y clima organizacional.
La formación en neuroliderazgo contribuye a que el personal directivo tenga una mente mejor
preparada para asumir un liderazgo desde el compromiso, la confianza mutua y la recompensa.
Fomente el desarrollo personal y profesional, tome en cuenta sus capacidades para enfrentar las
amenazas que debilitan el entorno laboral. Considere la creatividad, iniciativa, coraje para vencer
los miedos, mostrando un comportamiento de un líder auténtico, seguro, confiado, comprometido
y responsable con su gente, organización y sociedad.
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