Ciencias Económicas y Sociales

MULTICIENCIAS, Vol.17, Nº 1, 2017 (26-35)

ISSN: 1317-2255 / Dep. legal: pp 200002FA828 (Versión Impresa) ISSN: 2477-9636/ Dep. legal: ppi 201502ZU4642 (Versión Digital)

Capacidad de innovación en restaurantes: Validación de un instrumento de medición

Alejandro Delgado Cruz1, Elva Esther Vargas Martínez2, Federico Rodríguez Torres3 y Juan Ma- nuel Montes Hincapié4

1,2 Facultad de Turismo y Gastronomía, Universidad Autónoma del Estado de México, México;

3Universidad Latina de América, México,

4 Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Universidad de Medellín, Colombia

delgadocruz@outlook.com; elvacolegio@hotmail.com; economicon_50@hotmail.com; jmontes@udem.edu.co

Resumen

El objetivo del presente artículo fue validar un instrumento que mide la capacidad de innovación en restaurantes, integrado por 27 ítems y aplicado sobre una muestra de 132 esta- blecimientos del destino turístico de Playa del Carmen, en el Caribe Mexicano. Tres factores surgieron del análisis factorial exploratorio: estructura organizacional, capital humano y redes de colaboración que en conjunto explicaron el 60.66% de la varianza acumulada, además de tener una consistencia interna global (α=.950) e individual satisfactorias de acuerdo con el estadístico alfa de Cronbach. Como resultado, se obtuvo un instrumento fiable y válido, demos- trando su eficiencia para medir tres dimensiones de la capacidad de innovación en empresas restauranteras.

Palabras clave: Capacidad de innovación; restaurantes; análisis factorial exploratorio; valida- ción de instrumento.

Recibido: 10-01-2017/ Aceptado: 14-03-2017

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Innovation Ability in Restaurant Sector: Validation of a Measuring Instrument

Abstract

The aim of this article was to validate an instrument that measures the innovation ability in restaurants; it is made up of 27 items and was applied on a sample of 132 establishments of the tourist destination of Playa del Carmen on the Mexican Caribbean. Three factors emerged from the exploratory factor analysis: organizational structure, human capital and collaboration networks which together explained 60.66% of accumulated variance, as well as having both a global internal (α=.950) and single consistency satisfactory in accordance with the statistical Cronbach’salpha. As a result, a reliable and valid instrument was obtained, demonstrating its efficiency to measure three dimensions of innovation in restaurant companies.

keywords: Innovation ability; restaurants; exploratory factor analysis; instrument validation.

Introducción

La realidad empresarial se caracteriza por exigir a las empresas su reinvención, saliéndose de lo con- vencional y enfrentándose a competir con formas úni- cas y diferenciadas; en otras palabras, se demanda su innovación. Pero a pesar que el concepto de innovación data del año 1934 con las nociones de Joseph Schum- peter, todavía existen dilemas para comprender cómo desarrollar la capacidad de innovación en las empresas. El problema se vuelve mayor cuando se trata de negocios que por diversas condiciones, mantienen for- mas cerradas de gestión, donde difícilmente se ven pro- cesos de aprendizaje, acumulación de capital intelectual y propuestas de bienes y servicios innovadores para los clientes. Algunas empresas que se encuentran en esta situación son los restaurantes, establecimientos de ser- vicios que se dedican a ofrecer alimentos y bebidas pre- parados, lo que implica su elaboración y presentación en un completo montaje de comedor. En diversos ámbitos son considerados un atractivo para cautivar clientes e impulsar la competitividad de su región, ya que el au- mento de su oferta influye en la calidad del servicio y en el desarrollo de otras empresas (Albors, Barreto, Gar- cía, Martínez y Hervás, 2013; Erkus-Oztürk y Terhorst,

2016; Lee, Hallak y Sardeshmukh, 2016 b).

Ante esto, desplegar la capacidad de innovación se convierte en un elemento obligatorio para aquellos restaurantes que quieren competir en segmentos de mer- cado altamente demandados; y los instrumentos de medi- ción representan un importante recurso para la obtención de información, permitiendo entender ciertos fenóme- nos empresariales y con ello tomar decisiones asertivas.

Por tal motivo, el objetivo del presente artículo fue validar un instrumento de medición sobre capaci- dad de innovación en restaurantes. Para ello, se realizó

una revisión de literatura con el fin de identificar las di- mensiones sobre capacidad de innovación y su posible aplicación en empresas restauranteras. Igualmente se diseñó y aplicó un instrumento, para posteriormente va- lidarlo. Por último, se rescatan algunas consideraciones de este trabajo.

Capacidad de innovación

En términos generales, la innovación se concibe como la introducción de un nuevo o mejorado produc- to, servicio, proceso, método de producción, fuente de materia prima o la reorganización de toda una industria, empresa o sector (Medellín, 2013). Asimismo, se asocia con otros términos tales como la invención, la novedad y la sostenibilidad, los cuales se conjugan para crear va- lor y satisfacer las necesidades de los clientes o consu- midores (Ahmed, Shepherd, Ramos y Ramos, 2012).

Desde la visión de la teoría de los recursos y ca- pacidades, la innovación empresarial se basa en la pre- misa de mantener un pensamiento transformativo, que refleja la insatisfacción del marco estático de las em- presas fordistas. En este sentido, los recursos menos va- lorados como los conocimientos y las personas toman el lugar de los recursos monetarios y materiales, siendo entonces los principales causantes del desarrollo com- petitivo de la empresa para suministrar bienes y servi- cios (Penrose, 1959).

Así, la innovación resulta ser la conjunción de infinitas combinaciones de recursos y capacidades no convencionales, donde se incluyen los conocimientos y tecnologías de la empresa y a todos los involucrados en su proceso para generar valor.

Generalmente, en los servicios se hace mucho más compleja la detección de una innovación a diferencia de los productos manufacturados; Toivonen y Tuominen

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(2009), señalan que esto se debe a que las empresas sub- estiman su potencial para desarrollar innovaciones, las cuales en ocasiones las realizan sin darse cuenta. Ejem- plos claros son cuando renuevan de manera significativa sus servicios, impactando en la satisfacción del cliente y mejorando la calidad de los mismos, o cuando emplean distintas tecnologías con resultados diferenciadores y económicos. Por su parte, Snyder, Witell, Gustafsson, Fombelle y Kristensson (2016) sostienen que la inno- vación en empresas de servicios debe observarse desde una perspectiva más amplia, donde el lanzamiento de un nuevo y significativamente mejorado bien, servicio u otro, debe crear valor a todos los involucrados, sean clientes, empleados, accionistas, aliados estratégicos y comunidades, entre otros.

En lo que respecta al estudio de la capacidad de innovación no existe un modelo explicativo definitivo, ya que el camino que inicia desde que surge una idea, se desarrolla y alcanza su comercialización puede ser fundamentado bajo diversas perspectivas. Además, el término capacidad enfatiza el papel clave de la direc- ción estratégica para adaptar, integrar y reconfigurar de manera apropiada los recursos organizacionales tanto internos como externos frente a las contingencias del entorno. Entonces, la capacidad de innovación implica una gestión revolucionaria que corresponda al aumento de competitividad, eficiencia y eficacia de los recursos, creación de valor y desarrollo de habilidades únicas de los colaboradores, así como de presidir de un lideraz- go y cultura de innovación, no sólo organizacional sino también a nivel mercado.

Aunado a esto, Bravo y Herrera (2009) señalan que la capacidad de innovación está dada por recursos organizativos como el capital humano, la cultura, la es- tructura y sistemas y, el liderazgo. Esto concuerda con la revisión de literatura realizada por Villegas, Montes y López (2016), quienes muestran cuatro constructos aso- ciados con la capacidad de innovación, el primero alusi- vo a la cultura organizacional connotándose como la de mayor peso en el análisis, al ser responsable de la for- mación de valores, creencias y estatutos de las empre- sas para innovar. El segundo referente a la capacidad de dirección, constituido por la habilidad de las empresas para desplegar sus recursos disponibles en cumplimien- to de los objetivos y resultados deseados; tal capacidad permite a la alta dirección y al líder interpretar adecua- damente el entorno para adaptarse a él. Otro se refie- re a la gestión del conocimiento, cuyas acciones están destinadas a organizar y estructurar procesos, mecanis- mos e infraestructuras de la empresa con el fin de crear, almacenar y reutilizar los conocimientos que permitan el manejo de la capacidad de innovación. Y el último constructo es la gestión del talento humano, actividad estratégica compuesta por un conjunto de políticas, pro-

gramas y actividades con el propósito de obtener, for- mar, motivar, retribuir y desarrollar a las personas para la generación de innovaciones.

Aello se suman los recursos de carácter interactivo como son las redes de colaboración, donde se mantienen lazos o puentes de la empresa con otros agentes que se involucran con la capacidad de innovación, útiles para optimizar los procesos de abastecimiento, obtener nue- vos conocimientos y mejorar el posicionamiento de las empresas. Antolín, Martínez y Céspedes (2016) expre- san que las redes de innovación son un instrumento para que las empresas en conjunto con centros de investiga- ción, universidades y otras entidades conciban mecanis- mos que les permitan el desarrollo de nuevos productos, al mismo tiempo de disponer de un abanico más amplio de recursos, activos, conocimiento y capacidades.

Capacidad de innovación en restaurantes

La capacidad de innovación en las empresas res- tauranteras, se presenta desde su parte operativa y de servicio, donde la atención al cliente y la producción se llevan a cabo de manera sincrónica y en tiempo real (Ot- tenbacher y Harrington, 2008). Generalmente, las em- presas donde suele identificarse más fácilmente la ca- pacidad de innovación son aquellas que funcionan bajo modelos estandarizados como las franquicias. Mientras que otras son más autónomas, reflejando una sólida cultura de innovación y aportaciones en la creación de platillos y prestación de servicios espectaculares, siendo ejemplo de ello, los restaurantes reconocidos en presti- giosas listas gastronómicas.

La capacidad de innovación en procesos y pro- ductos culinarios depende de las rutinas internas de la empresa, la participación de los grupos de trabajo y el nivel de profundidad del conocimiento de los emplea- dos, proveedores y clientes (Ottenbacher y Harrington, 2008; Lee, Hallak y Sardeshmukh, 2016a). Asimismo, se debe a la integración de todo tipo de conocimientos de planificación estratégica, mercadotecnia, creatividad culinaria y ciencia de los alimentos (Ottenbacher y Ha- rrington, 2007; 2008;Albors et al., 2013).

Por su parte, la revisión de literatura sobre inno- vación en empresas restauranteras turísticas (Hjalager, 2010, Dornan y Moufakkir, 2015; Delgado, Vargas, Montes y Rodríguez, 2016),indican que los restaurantes se caracterizan por ofrecer innovaciones en procesos, esto debido a la aplicación de tecnologías para el servi- cio de alimentos, que abarcan métodos de preparación más rápidos, ahorro de energía y trabajo, reducción de desechos, seguridad y saneamiento, servicios más flexi- bles y con mayor calidad (Hjalager, 2010), así como la implementación de prácticas y tecnologías sustentables

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(Dornan y Moufakkir, 2015). Con ello, estas empresas son consideradas un importante eslabón de la actividad turística al atraer clientes e impulsar la competitividad del sector; por tanto, la innovación en productos es di- reccionada hacia la satisfacción del cliente, mediante la aplicación de técnicas culinarias y novedades en los ser- vicios de alimentos (Delgado et al., 2016).

Por otro lado, en los últimos años las investiga- ciones empíricas han puesto un especial interés en el fe- nómeno innovador de los restaurantes y otras empresas de servicios. Como se puede apreciar en la tabla 1,los estudios se han centrado en la clasificación de los res- taurantes según sus niveles de innovación, igualmente, resaltan aquellos que han considerado aspectos orga- nizacionales, tales como la cultura, estructura, motiva- ciones y desempeño de las empresas. Así también, han tomado como variables el capital humano y la relación con otros agentes externos a la empresa como elemen- tos claves en el proceso de innovación. Cabe mencionar que predominan los métodos cuantitativos, como con- secuencia de los objetivos de las investigaciones, el nú-

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mero de empresas que participan y la complejidad para medir el fenómeno innovador.

Ante esto, las dimensiones de capacidad de in- novación en restaurantes que presiden son la estructura organizacional, el capital humano y las redes de cola- boración. En la primera, intervienen aspectos sobre la constitución estratégica, el ambiente de trabajo y el li- derazgo de la empresa para innovar (Bravo y Herrera, 2009; Corona y Zárraga, 2014; Corona, Zárraga y Ruíz 2015; Eriksen, 2015; Villegas et al., 2016). Por su parte, el capital humano concibe un conjunto de activos in- tangibles (conocimientos), así como la disposición de la organización para facilitar las actividades y procesos del desarrollo de nuevas ideas, especialmente las prove- nientes del personal (Bravo y Herrera, 2009; Nieves y Segarra, 2015; Lee et al., 2016 b; Zontek, 2016). Y final- mente, las redes de colaboración se manifiestan como un elemento interactivo con terceros, que contribuyen a generar múltiples resultados de innovación (Martínez, Tamayo, Gamero y Romero, 2015; Nieves y Segarra, 2015; Antolín et al., 2016).

Tabla 1. Estudios empíricos en restaurantes y otras empresas de servicios

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Nota: *Se incluyen restaurantes.

Fuente: Elaboración propia con base en los citados.

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Metodología

El procedimiento metodológico se efectuó a partir de tres etapas. En la primera, se determinaron las dimen- siones y se construyó el instrumento de investigación, la segunda consistió en la aplicación de éste a una muestra probabilística integrada por 132 restaurantes que operan en Playa del Carmen, México; y en la tercera etapa, se realizaron pruebas estadísticas con los datos obtenidos para validar el instrumento.

1ª Etapa

A partir de los trabajos de Villegas et al. (2016) y, Bravo y Herrera (2009) se seleccionaron las variables y, con ello, los ítems del instrumento, evaluando la calidad de su contendido en función de su relevancia y repre- sentatividad; para conseguirlo, el instrumento diseñado fue sometido a validez de contenido por cinco exper- tos académicos en el tema y a una prueba piloto, lo que

Tabla 2. Ítems de las dimensiones

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permitió generar los ítems para integrar los constructos planteados (estructura organizacional, capital humano y redes de colaboración),logrando obtener 31 ítems, la escala de medición y una ficha de datos organizaciona- les. La prueba piloto se realizó en 30 restaurantes del lugar en estudio, cuyos datos se sometieron a pruebas estadísticas de fiabilidad y validez, donde sólo fueron eliminados 4 ítems de la dimensión capital humano por presentar problemas de consistencia interna de acuerdo con el estadístico alfa de Cronbach.

De esta manera, el cuestionario final estuvo in- tegrado por dos secciones, la primera compuesta por 27 ítems (ver tabla 2), con una escala de medición tipo Likert, donde 1 es “Totalmente en desacuerdo” hasta 6 “Totalmente de acuerdo”. La segunda sección estuvo conformada por una ficha de datos de identificación de la unidad de análisis (tipo de empresa, antigüedad, ta- maño y tipo de clientela).

Fuente: Elaboración propia.

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2ª Etapa

La fase de recolección de datos se realizó median- te la aplicación del cuestionario auto administrado a ge- rentes de restaurantes en el mes de mayo de 2016. Para la extracción de la muestra se utilizó la fórmula (1):

(1)

Donde, se consideró una población ( ) de 200 establecimientos (INEGI, 2016), un nivel de confian- za del 95% ( =1,96), un error de estimación del 5% ( =0,05) y una probabilidad del 50% ( = =0,50); siendo aplicado el instrumento a 132 directivos ( ) representantes de las unidades de análisis.Cabe señalar que, durante el proceso se informó a los respondientes sobre los fines académicos de los datos y la confidencia- lidad de las respuestas.

En su mayoría, las empresas participantes fueron pequeñas (87.9%) con una antigüedad variada, ya que 15.9% se encuentra en el rango de operación menor a cinco años de antigüedad, 75.7% de seis a veinte años y 8.4% de 21 a 30 años. Respecto a la forma de emprendi- miento y constitución, 34.8% correspondió a restauran- tes dirigidos por socios, 23.5% por familias, 19.7% por únicos dueños, 15.9% por franquicias y 6.1% por cade- nas. Por otro lado, el mercado que atienden es netamen- te turístico, siendo sus principales clientes extranjeros de origen norteamericano.

3ª Etapa

Finalmente, en esta etapa se realizaron pruebas estadísticas para validar el instrumento, las cuales fue- ron a) el alfa de Cronbach para verificar la fiabilidad y b) el análisis factorial exploratorio para comprobar la validez de las dimensiones. Para efecto del trata- miento estadístico de los datos se hizo uso del software SPSS versión 22.

Resultados

Con respecto a la fiabilidad del instrumento, se empleó el método de consistencia interna basado en el alfa de Cronbach, lo que permitió estimar la fiabilidad del instrumento en función de la longitud de la prue- ba y de la proporción de varianza total de la prueba correspondida a la covarianza entre sus partes (ítems) (Cronbach, 1951). Este dato estadístico se valora en una escala que va de 0 a 1, cuyo coeficiente resultan- te debe ser superior a .700 para ser aceptable (Oviedo y Campos-Arias, 2005). El resultado de fiabilidad del instrumento en cuestión cubre satisfactoriamente con el

criterio, al obtener un valor de .950 (n=132, ítems=27), además de no tener que eliminar ítems redundantes que puedan afectar la consistencia interna, tal como se muestra en la tabla 3; por tanto, se puede decir que el instrumento es fiable.

Para la validez de constructo se recurrió al análi- sis factorial exploratorio, considerado una técnica perti- nente para indagar el conjunto de factores comunes que explican las respuestas de los ítems del instrumento. Su objetivo es reducir un conjunto de variables no laten- tes (interrelacionadas) en un grupo de factores latentes (independientes). De tal manera que los factores siem- pre serán en número inferiores a las variables iníciales debido al cumplimiento de dos requisitos necesarios: el principio de parsimonia y la interpretabilidad de los fac- tores elegidos (Goldberg y Velicer, 2006; Lloret, Ferre- res, Hernández y Tomás, 2014).

Antes de realizar el análisis factorial exploratorio, se corroboró la bondad de ajuste de los datos al modelo, es decir, la factibilidad de los datos con respecto al ta- maño de la muestra para una reducción de dimensiones óptimas. Para ello, se consideraron el test de esfericidad de Bartlett con un valor por debajo de .050 y el índice de Kaiser Meyer Olkin (KMO), que debe alcanzar un valor mayor a .800 (Kaiser, 1974; Goldberg y Velicer, 2006; Lloretet al., 2014). El instrumento en tratamiento reportó un KMO de .937; de igual manera, la prueba de esfericidad de Bartlett que contrasta la hipótesis nula de tener una matriz de correlaciones idéntica, resultó signi- ficativa (x²=2242.279; g.l.=351; p=.000) lo que permitió una adecuación muestral.

Después de las confirmaciones anteriores, re- sultó oportuno efectuar el análisis factorial explorato- rio, empleando el análisis de componentes principales como método de extracción y el análisis varimax con normalización Kaiser como método de rotación. Como se observa en la figura 1, las estructuras factoriales ob- tenidas consideraron tres componentes. Asimismo, en la tabla 3 se pueden apreciar los valores de cada uno de los ítems cuyas cargas factoriales fueron superiores a

.400, criterio a partir del cual se consideran como acep- tables. Además, los factores en su conjunto reflejan una varianza explicada de 60.66%, porcentaje que muestra la eficiencia explicativa de las dimensiones. Por últi- mo, se volvió a verificar la fiabilidad de cada uno de los componentes extraídos con respecto a su conjunto de ítems, reportando satisfactoriamente un alfa de Cron- bach por encima del .700, como valor mínimo requeri- do.Con tales resultados, se evidencia que el instrumento para medir las dimensiones de capacidad de innovación es fiable y válido.

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Figura 1. Gráfico de componente rotado en espacio.

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 3. Consistencia interna y matriz de componentes rotados

Fuente: Elaboración propia.

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Discusión

La aplicación del análisis factorial exploratorio permitió la extracción del número óptimo de dimen- siones considerando su eficiencia explicativa. Como se esperaba, la reducción correspondió con los ítems pre- viamente establecidos. Tal como se aprecia en la figura 1, se formaron tres dimensiones o factores latentes: es- tructura organizacional (12 ítems), capital humano (10 ítems) y redes de colaboración (5 ítems). Con respecto a los ítems, ninguno tuvo que ser eliminado ya que pre- sentaron una consistencia interna, comunidades y car- gas factoriales idóneas (tabla 3). Esto se debe en gran medida a la validez de contenido y a la prueba piloto antes realizadas, donde la participación de expertos en el tema y la revisión de literatura especializada fueron elementos clave.

De esta manera, el instrumento es pionero en dar cuenta de la medición de capacidad de innovación a tra- vés de tres preciados recursos organizativos, resultando oportuno para su implementación en otros restaurantes que se encuentran principalmente en destinos turísticos. Empero, podría utilizarse en otras empresas de servicios similares, con el fin de analizar el comportamiento de las dimensiones propuestas.

Conclusiones

Esta investigación aporta evidencia empírica sobre el tema de capacidad de innovación en el sector restaurantero, desde tres dimensiones: estructura orga- nizacional, capital humano y redes de colaboración; las cuales se operacionalizaron para desarrollar una escala de medición. Una vez diseñado y aplicado el instrumen- to a 132 restaurantes de Playa del Carmen, el análisis estadístico arrojó una fiabilidad satisfactoria al obtener un alfa de Cronbach global de .950, y de cada uno de los componentes: estructura organizacional (α=.935), capi- tal humano (α=.913) y redes de colaboración (α=.879). De igual manera, el análisis factorial exploratorio mos- tró la validez del instrumento, al identificar los tres componentes con una varianza del 60.66%; además, se corroboró que los ítems permanecieron en cada uno de los componentes previamente formulados, sin la nece- sidad de eliminar alguno. En resumen, los resultados muestran valores aceptables de validez de constructo y confiabilidad, para extraer del instrumento información pertinente y veraz.

Para estudios futuros se pretende dar panorama de la situación actual del sector restaurantero de Playa del Carmen, México; así como explicar la capacidad de innovación a través de las asociaciones que presen- ten cada una de sus dimensiones.Del mismo modo, se

continuará con un estudio de corte explicativo donde se involucre la variable de gestión tecnológica, que se ha concebido como un factor determinante e influyente en la capacidad de innovación (Senior, Narváez y Fernán- dez, 2006; Medellín, 2013; Delgado et al., 2016).

Finalmente, se sugieren como líneas de investiga- ción aquellas que estudien la innovación en los restau- rantes, ya que ofrecen una variedad de matices desde las áreas operativas y de servicios, que pueden servir de ayu- da para incrementar los niveles de competitividad, sobre todo en países donde su actividad tiene gran impacto económico, al generar ingresos y ser fuente de empleos.

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Edición por el Fondo Editorial Serbiluz.

Publicada en marzo de 2017.

Universidad del Zulia. Maracaibo-Venezuela

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