Useche Aguirre, Mar�a
Cristina*
Giler, Martina**
Guerrero Pe�a, Landys Jos�***
Resumen
En el marco de la crisis econ�mica que experimenta Venezuela, el sector
empresarial zuliano ha tenido que modificar sus estrategias en todos los
ambitos organizacionales para poder mantenerse activos en la regi�n y en ese
devenir las competencias gerenciales que se requieren de la poblaci�n
econ�micamente activa no han permanecido estables; ante esto, se ha considerado
importante determinar las competencias gerenciales gen�ricas demandadas por el
sector empresarial en el municipio Maracaibo del estado Zulia-Venezuela. Para el abordaje te�ricio se asumieron las
posturas de Mart�nez
y Echeverr�a (2009), Tobon (2005),
Tob�n (2008) y Alles (2009), entre otros. Se emple� una metodolog�a tipo descriptiva,
empleando dise�o contempor�neo y de campo. La muestra no probabil�stica
intencional qued� conformada por 88 empresas. Para la recoleccion de datos se
emple� un cuestionario estructurado, con escala likert, aplicado a gerentes;
posterior a la recolecci�n de datos, se agruparon los mismos mediante la
estad�stica descriptiva. Entre los resultados encontrados se destacan que las
competencias gen�ricas demandadas por los sectores panadero, ferretero y
farmac�utico, abarcan los tres saberes: actitudinal, cognoscitivo y
procedimental, predominando los dos �ltimos. Se concluye que se requiere un
profesional operativo, centrado en los procesos internos de las empresas, y a
pesar de estar inmerso, como ser, en el complejo contexto econ�mico nacional, para
las empresas no es relevante un profesional sist�mico, captador de informaci�n,
tampoco interesa que analice entorno ni comprenda la relaci�n de la empresa en
su �mbito para negociar.
Palabras clave: Competencias gerenciales gen�ricas; saberes; estrategias;
sector empresarial; Venezuela.
Managment competences in Zulia business Abstract In the context of the economic crisis that Venezuela is experiencing, the
Zulia business sector has had to modify its strategies in all organizational
areas in order to remain active in the region and in that future, the
managerial competencies required of the economically active population have not
remained stable; In view of this, it has been considered important to determine
the generic managerial competences demanded by the business sector in the
Maracaibo municipality of Zulia state-Venezuela. For the theoretical approach,
the positions of Mart�nez and Echeverr�a (2009), Tobon (2005), Tob�n (2008) and
Alles (2009), among others, were assumed. A descriptive methodology was used,
using contemporary design and field. The intentional non-probabilistic sample
was made up of 88 companies. For data collection, a structured questionnaire
was used, with a likert scale, applied to managers; after the data collection,
they were grouped using descriptive statistics. Among the results found, the
generic competences demanded by the baker, hardware and pharmaceutical sectors
cover the three areas of knowledge: attitudinal, cognitive and procedural, predominating the last two. It is concluded that an
operational professional is required, focused on the internal processes of the
companies, and in spite of being immersed, as it is, in the complex national
economic context, for the companies a systemic professional, information
collector is not relevant, neither is interested that analyze environment or
understand the relationship of the company in its scope to negotiate
Keywords: Generic competences; knowledge; business sector; Venezuela.
Introducci�n
Venezuela es un pa�s
dependiente econ�micamente de la renta petrolera, por lo que la baja del precio
del barril de petr�leo a nivel internacional desde el a�o 2015 ha afectado
negativamente los ingresos provenientes de ese concepto, ello aunado a una
acelerada inflaci�n, as� como devaluaci�n de la moneda, incremento en las importaciones
de productos de la cesta b�sica, entre otros aspectos, afectan negativamente la
capacidad adquisitiva, y por ende la vida de la poblaci�n venezolana.
En tal sentido, el Banco Central de Venezuela (BCV,
2016), en conjunto con el Instituto
Nacional de Estad�stica (INE) indicaron que el �ndice nacional de precios al consumidor (INPC), registr� hasta
septiembre del a�o 2015 una variaci�n acumulada de 108,7% mientras que la
variaci�n anualizada fue de 141,5%. La situaci�n
se agrava a�n m�s porque el desabastecimiento de algunos productos es
percibido por la poblaci�n como uno de los principales problemas que aquejan al
pa�s, junto a la especulaci�n y el acaparamiento que se ubica en 87,0% (BCV,
2016). Esta situaci�n ha arrastrado como consecuencia un desequilibrio en la
comercializaci�n de bienes y servicios, y ha dado lugar a fen�menos de
contrabando de productos de precios regulados y extracci�n de los principales
productos demandados por los venezolanos, lo que genera distorsiones en la
oferta nacional.
Este panorama no mejor� en el a�o 2017, por el contrario, de acuerdo a
datos del Banco Mundial (El Nacional, 2018:1), �Venezuela cerr� el
a�o 2017 con una inflaci�n de 2.616%�, as� como con una:
��escasez de alimentos, de medicinas, de
repuestos, de libros, de materiales para la construcci�n, cierre de empresas
privadas, la falta de divisas (para particulares y empresas), y -finalmente- el
aumento del desempleo, lo que se tradujo en el incremento de la delincuencia�
(P�ez, 2017:1), desmejorando significativamente la calidad de vida de la
poblaci�n.
Al respecto, Gudi�o (2016:3)
presidente del gremio y representante de Consecomercio, manifiesta que el
colapso es inminente y que la existencia de productos es lo que hay, pues no
hay inventarios. Record� que:
�el sector comercial genera siete de cada 10 empleos en el
pa�s, por eso considera que los tres niveles de Gobierno deben unir esfuerzos
para impulsar y apalancar el sector empresarial. En el Zulia, nuestras c�maras
hermanas nos han venido informando que al Zulia no se acercan los buques
suficientes con importaciones que permitan ayudar a paliar esta crisis, esto
producto de la desconfianza generada a los inversores internacionales�.
Esta tendencia
empeor� en el a�o 2017, pues asegura Riera (2017:1) seg�n datos del Consejo
Nacional del Comercio 500.000 empresas han desaparecido en los �ltimos diez
a�os e indica que �la econom�a ha venido manifestando niveles dram�ticos, lo
que hemos llamado la hecatombe econ�mica (�), ten�amos para el a�o 2002
aproximadamente unas 830.000 empresas funcionando en Venezuela y hoy d�a quedan
menos de 250.000 empresas�.
Esta situaci�n implica
nuevos retos financieros y operativos de sobrevivencia de las empresas y tambi�n
requieren de gerentes capaces que tengan conocimientos, habilidades y actitudes,
para hacer frente a los cambios econ�micos y organizacionales, que se requieran
de manera oportuna para afrontar la crisis econ�mica nacional. Por lo que, se
consider� relevante desde el empirismo, determinar las
competencias gen�ricas demandadas por el sector empresarial en el municipio
Maracaibo del estado Zulia-Venezuela, desde las posturas de Mart�nez
y Echeverr�a (2009), Tobon (2005) Tob�n (2008) y Alles (2009), entre otros autores. La
metodolog�a aplicada se presenta en un apartado posterior, donde se explican
los pasos, t�cnicas y herramientas empleadas en el desarrollo del presente
trabajo.
El abordar las competencias gen�ricas,
permitir� ahondar en los saberes demandados en ese rango jer�rquico, para
enfrentar las situaciones con alto nivel din�mico y complejo que experimentan
las empresas en las actividades econ�micas y aplicar sus conocimientos en
situaciones de conflictividad y/o para resolver problemas que surjan en el
acontecer diario en Venezuela. La relevancia de la tem�tica la se�ala la
Organizaci�n para la Cooperaci�n y el Desarrollo Econ�mico (OCDE) (2009),
cuando explica que el nivel de competencias implementado por el talento humano,
determina la habilidad de la regi�n para promover, innovar y usar sus
capacidades con fines competitivos, lo cual es ahondado en los siguientes
apartados, al presentar al lector una discusi�n te�rica sobre el tema de inter�s,
luego la metodolog�a empleada, siguiendo con los resultados encontrados y
finalmente las conclusiones.
1. Perspectivas te�ricas sobre
las competencias gerenciales
Diversas son las perspectivas sobre las competencias
gerenciales, as� como su abordaje desde diferentes disciplinas, como: la
ling��stica (Chomsky, 1970), psicolog�a (Hymes, 1996), laboral (Delgado, 2007),
educaci�n (Burgoyne, 1993), ciencias administrativas (Arango et al., 2011); (McClelland, 1973); (Boyatzis, 1982); entre
otras. En tal sentido, y desde una visi�n amplia Mart�nez y Echeverr�a (2009)
las conciben como capacidades para realizar actividades definidas a una
profesi�n; por su parte, Mertens (1996) coincide con los anteriores autores al
denominarlas capacidades, pero su direcci�n se centra en el logro de objetivos
o resultados; desde una postura administrativa, Ibarra (2000) las trata como
las capacidades productivas que posee un individuo y las mide en t�rminos de
desempe�o; mientras que Tejada (1999), que tambi�n las maneja como capacidades,
tiene una visi�n m�s amplia porque manifiesta que son las necesarias para
realizar id�neamente su trabajo; visi�n que es compartida por Haygroup (2001)
pues las visualizan como caracter�sticas medibles de una persona relativas a su
desempe�o en un trabajo.
En este mismo orden de
ideas, Laakso-Manninen y Viitala (2007), Palan (2003) y Bateman y Snell (2004),
manejan visiones contrastantes sobre las competencias gerenciales, pues
Laakso-Manninen y Viitala (2007) indican que son capacidades para crear un
nuevo producto, sin embargo, Palan (2003) se�ala que son capacidades para demostrar
conocimiento y actitudes; mientras que Bateman y Snell (2009) consideran son
actividades para alcanzar objetivos dentro una organizaci�n; a pesar de sus
diferentes perspectivas todos coinciden en que estas competencias son vitales
en el desarrollo de cualquier gerente, y por ende de las organizaciones.
La pluralidad de
pensamientos sobre la concepci�n de las competencias gerenciales, tambi�n
conlleva a encontrar clasificaciones dis�miles, entre ellas se pueden mencionar
a Vargas (2004), quien las categoriza en competencias b�sicas, gen�ricas y
espec�ficas; por su parte Bunk (1994), las ordena en competencias t�cnicas,
metodol�gicas, sociales, participativas y de acci�n. Mientras que Tob�n (2008),
las trata como: competencias laborales, profesionales y gen�ricas.
En este trabajo se conciben
a las competencias gerenciales desde la perspectiva de Mart�nez y Echeverr�a
(2009) y son abordadas desde la clasificaci�n de Tob�n (2008), de las cuales
solo se desarrollan las competencias gen�ricas, pues el autor las concibe como
capacidades que son exclusivas de personas que han realizado estudios de
educaci�n universitaria, y con una aplicaci�n transversal entre diversas
disciplinas/ocupaciones/profesiones en el �mbito econ�mico-administrativo;
siendo la principal caracter�stica de esta competencia una alta flexibilidad y
amplitud para� enfrentar imprevistos y
problemas complejos, as� mismo para Maldonado (2006), la aplicaci�n de esas
competencias gen�ricas generan aprendizajes que pueden ser transferidos y
aplicados en diferentes espacios y coyunturas.
Las competencias gerenciales
gen�ricas que conforman este trabajo fueron 6, a saber: el aprendizaje
aut�nomo, visi�n estrat�gica, visi�n sist�mica, liderazgo, negociaci�n y
emprendimiento, las cuales fueron vistas de acuerdo a Quiroz (2007) desde el
saber (cognoscitivas), el saber hacer (procedimental) y el saber ser
(actitudinal). Estas tres dimensiones del ser humano
(la inteligencia, la conducta y la persona), no pueden estar separadas ni
aisladas, porque no puede desarrollarse un saber sin otro. Al respecto, explica
Ahumada (2013:52) que �estas tres competencias se hallan siempre vinculadas en
su origen, desarrollo y finalidad, de manera que conforman un sistema que no se
puede separar m�s que mentalmente�.
El desempe�o de las
competencias requiere de la integraci�n del saber ser con el saber y el saber
hacer, pues de acuerdo a Tob�n (2008) el
ser humano en el desarrollo profesional va adquiriendo conocimientos te�ricos,
pr�cticos y actitudinales. El saber ser, de acuerdo a Tob�n (2008:174-175)
�consiste en la articulaci�n de diversos contenidos afectivo-motivacionales
enmarcados en el desempe�o competencial (�)�, con los cuales se construye la identidad personal, la conciencia, as� como las emociones
y actitudes en el desarrollo de una actividad.
Por su parte, el saber �es
la puesta en acci�n de actuaci�n de un conjunto de herramientas necesarias para
procesar la informaci�n de manera significativa acorde con las expectativas
individuales (�), el saber se divide en procesos cognitivos, instrumentos
cognitivos y estrategias cognitivas y meta cognitivas� (Tob�n, 2008:174-175).
Por lo que, este saber consiste en la apropiaci�n de
conocimientos de una ciencia o �rea, mediante el procesamiento de la
informaci�n externa y las capacidades de construcci�n del mismo conocimiento,
generando reelaborar el conocimiento; las cuales se consideran claves para el
desarrollo de la inteligencia abierta y dispuesta a la recreaci�n del saber
adquirido (Ahumada, 2013).
Mientras que el saber hacer
�consiste en saber actuar con respecto a la realizaci�n de una actividad o la
resoluci�n de un problema� as� como al logro de objetivos (Tob�n, 2008:174-175). Este saber requiere del ordenamiento y conocimientos
te�ricos para ser llevados a la acci�n pr�ctica, ello implica la
interdependencia entre los aprendizajes y la ejecuci�n de los mismos.
En el �mbito empresarial,
los gerentes constantemente toman decisiones para atender un evento determinado
y para ello se parte del inter�s �tico para lograr los objetivos establecidos
de acuerdo al entono donde se desenvuelve, mediante relaciones de cooperaci�n
con otros (saber ser). Asimismo, el gerente necesita recolectar datos del
entorno para comprender la incidencia de �ste en el evento que est� abordando,
as� como la comprensi�n desde teor�as, conceptos y categor�as construidas
(saber) para orientar el abordaje del mismo; basado en ello, los gerentes
ejecutan procedimientos espec�ficos (saber hacer) buscando solventar la
situaci�n que genera conflicto. La orientaci�n de este trabajo sobre las
competencias gen�ricas identificadas, facilita el logro de acciones efectivas,
y ofrece los cimientos para adquirir conocimientos, habilidades y actitudes que
sean transferibles, es decir, que esta orientaci�n sea aplicada en diversas
�reas, situaciones y �mbitos empresariales.
Para Tob�n (2008), el haber
seleccionado estas competencias indican al profesional las posibilidades de conseguir
empleo, asimismo, facilitan al profesional adaptarse a diferentes entornos
laborales, se han adquirido mediante procesos sistem�ticos de
ense�anza-aprendizaje y su desempe�o puede evaluarse.
2. Metodolog�a de la
investigaci�n
Esta investigaci�n se sustent�
desde el empirismo en un tipo de investigaci�n descriptiva, y se emple� un
dise�o de investigaci�n aplicado-contempor�neo-de campo. El m�todo de
investigaci�n fue empleado en dos fases: En la primera fase se hizo una
disertaci�n te�rica para discriminar y seleccionar las competencias gen�ricas en
las cuales se centrar�a la recolecci�n de la informaci�n. En la segunda fase se
seleccionaron las actividades econ�micas y las parroquias (zonas geogr�ficas)
para poder establecer la poblaci�n y muestra.
La t�cnica muestral empleada
fue no probabil�stica intencional, utilizando 4 criterios: Empresas formales
registradas en el Servicio Nacional Integrado de Administraci�n Aduanera y
Tributaria (SENIAT), con infraestructura f�sica, activas en funcionamiento y
agrupadas en la zona comercial del municipio con alta densidad poblacional y
comercial, quedando conformada por 88 empresas en 3 actividades econ�micas de
gran demanda en cada parroquia y donde se obtuvo receptividad en la
investigaci�n para facilitar informaci�n, indicadas a continuaci�n:
a) Empresas panaderas (40)
(Parroquia Cristo de Aranza), b) empresas ferreteras (20) (Parroquia Francisco
Eugenio Bustamante) y c) empresas farmac�uticas (venta de medicamentos) (28)
(Parroquia Olegario Villalobos) en el municipio Maracaibo del estado Zulia.
Resulta importante se�alar que el criterio de selecci�n de las parroquias
seleccionadas fue la alta densidad comercial en las actividades econ�micas
mencionadas.
La t�cnica de recolecci�n de
datos consisti� en la aplicaci�n de un cuestionario estructurado con escala Likert,
el cual fue validado el contenido por 5 expertos en el �rea y se midi� su confiabilidad
aplicando el alfa de Cronbach, obteniendo 0.98; los agentes informantes fueron
los gerentes y los datos recolectados fueron tabulados y presentados en cuadros
y gr�ficos, los cuales son compartidos en apartados posteriores. Resulta importante destacar que los resultados de la
investigaci�n se presentan en tendencias, los cuales se muestran en el Cuadro I
para la poblaci�n de la investigaci�n.
Cuadro I
Escala cuali-cuantitativa del
cuestionario
|
Ponderaci�n Cuantitativa |
Escala Cualitativa |
Tendencia |
|
5 |
Totalmente de
acuerdo |
Demandada |
|
4 |
De acuerdo |
|
|
3 |
Indeciso |
Indiferente |
|
2 |
En Desacuerdo |
No
Demandada |
|
1 |
Totalmente en
Desacuerdo |
�
Fuente:
Elaboraci�n propia.
3. Resultados
sobre la perspectiva gerencial de las competencias gerenciales gen�ricas
En este espacio del trabajo
se ha sintetizado la informaci�n m�s relevante de la investigaci�n, destacando
las competencias gerenciales gen�ricas demandadas, no demandadas e indiferentes,
desde la perspectiva de los gerentes para incorporar a un profesional en su
organizaci�n en los sectores panadero, ferretero y farmac�utico. En el Cuadro
II se puede observar las competencias consultadas, a saber: el aprendizaje
aut�nomo, visi�n estrat�gica, visi�n sist�mica, liderazgo, negociaci�n y
emprendimiento, as� mismo se observan tres reactivos consultados para cada competencia,
con el objeto de identificar el saber (cognoscitivo), el saber hacer
(procedimental) y el saber ser (actitudinal).
Cuadro
II
Competencias
gerenciales gen�ricas
|
DEMANDADAS |
INDIFE- RENTES |
NO DEMANDADAS |
|||||
|
COMPETENCIAS |
REACTIVO |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
|
|
|
|
Debe aprender nuevas habilidades
(act).� |
75 |
25 |
0 |
0 |
0 |
|
Aprendizaje Aut�nomo |
Estar dispuesto a
aprender nuevas formas de hacer las actividades (proc). |
75 |
25 |
0 |
0 |
0 |
|
|
|
|
Disposici�n a aprender por s� s�lo (cog). |
30 |
50 |
20 |
0 |
0 |
|
Subtotal Aprendizaje Aut�nomo |
180 |
100 |
20 |
0 |
0 |
||
|
|
|
Que asuma estrategias que conlleven al logro de los objetivos
(act). |
50 |
40 |
5 |
5 |
0 |
|
Visi�n Estrat�gica |
Interact�e en las dem�s �reas de la organizaci�n (proc). |
40 |
60 |
0 |
0 |
0 |
|
|
|
|
Aporte t�cticas acorde a la estrategia corporativa (cog). |
30 |
50 |
20 |
0 |
0 |
|
Subtotal Visi�n Estrat�gica |
120 |
150 |
25 |
5 |
0 |
||
|
|
|
Le guste estar informado sobre aspectos internos y externos de la
empresa (act). |
70 |
30 |
0 |
0 |
0 |
|
Visi�n Sist�mica |
Visualice situaciones de la empresa desde un enfoque sist�mico
(proc). |
3 |
30 |
60 |
5 |
2 |
|
|
|
Que sepa buscar informaci�n regional, nacional e internacional
que afecten a la empresa (cog). |
5 |
30 |
40 |
15 |
10 |
|
|
Subtotal Visi�n Sist�mica |
78 |
90 |
100 |
20 |
12 |
||
|
|
Establezca metas claras y compromiso para alcanzarlas (act). |
50 |
40 |
10 |
0 |
0 |
|
|
Liderazgo |
Busque alternativas para solucionar problemas (proc). |
60 |
40 |
0 |
0 |
0 |
|
|
|
|
Identifique f�cilmente quien tiene la informaci�n clave para
solucionar el problema (cog). |
35 |
60 |
5 |
0 |
0 |
|
Subtotal Liderazgo: |
145 |
140 |
15 |
0 |
0 |
||
|
|
|
Cuando negocie, le guste tener claro los objetivos de la misma
(act) |
75 |
25 |
0 |
0 |
0 |
|
Negociaci�n |
|
Crea estrategias para que la negociaci�n beneficie a ambas
partes (proc). |
35 |
65 |
0 |
0 |
0 |
|
|
|
Comprenda que es importante la colaboraci�n que la competencia
antes de comenzar una negociaci�n (cog). |
5 |
20 |
25 |
30 |
20 |
|
Subtotal Negociaci�n |
115 |
110 |
25 |
30 |
20 |
||
|
|
|
Le guste aprovechar las oportunidades que ofrece el mercado
(act). |
45 |
55 |
0 |
0 |
0 |
|
Emprendimiento |
Desarrolle iniciativas en pro de la actividad que ejecuta (proc). |
55 |
35 |
5 |
5 |
0 |
|
|
|
Tenga conocimientos para generar cambios positivos (cog). |
85 |
10 |
5 |
0 |
0 |
|
|
Subtotal Emprendimiento |
|
185 |
100 |
10 |
5 |
0 |
|
|
Total |
823 |
690 |
195 |
60 |
32 |
||
|
Media Aritm�tica |
45,72 |
38,43 |
10,83 |
3,32 |
1,7 |
||
Leyenda:
Act = Actitudinal. Proc = Procedimental.�
Cog = Cognoscitivo.
Los
cuadros resaltados en amarillo facilitan al lector ubicar las respuestas m�s
destacadas.
Fuente:
Elaboraci�n propia.
Como puede observarse
en el Cuadro II, las respuestas de los gerentes sobre el aprendizaje aut�nomo indican que esta competencia es demandada a un
profesional para desempe�ar un cargo empresarial, destacando que requieren del
profesional la capacidad cognoscitiva para aprender nuevas habilidades por si
solos, concordando con Mota y Scott (2014:89) quienes
expresan que �cuando las personas est�n motivadas a tomar responsabilidad por
su aprendizaje; ellos monitorean y estructuran sus propias experiencias�. Por
lo que, es �exclusivamente a una capacidad interna, la capacidad de tomar
responsabilidad y control sobre su propio aprendizaje� (Benson et al., 2008:8).
Asimismo, en el Cuadro II se puede
observar, que las tres capacidades: actitudinales, procedimentales y
cognoscitivas tuvieron elevados puntajes, es decir, que se demanda el saber, el
saber hacer y saber ser sobre el dominio de un determinado tema o disciplina, y
de acuerdo a Kotler y Armstrong (2004:15) �ayuda la experiencia, y es necesario
la formaci�n acad�mica, an�lisis, lectura, profundizaci�n, informaci�n, formaci�n
en l�nea gerencial, y la disciplina�, as� como a �la
construcci�n de escenarios (�), en la medida en que ayuda a estudiar los
problemas cr�ticos de una sociedad, a prever sus posibles desenlaces�
(Moya et al., 2018:106-107).
Chaffey
y White (2010) coinciden con Cobham (2005), en que la visi�n sist�mica en las empresas les permite comprenderse como un
sistema, as� como su �relaci�n, la interacci�n y la conjunci�n de las partes�
(Villa y Poblete, 2007:68) como sistemas dentro del sistema econ�mico nacional y
de reconocer en la realidad el sistema o sistemas que la configuran. Sin
embargo, otra apreciaci�n tienen los gerentes, pues los resultados reflejan el
predominio de indiferencia en la demanda de esta competencia, tanto
procedimental como cognoscitivamente, mientras que la capacidad actitudinal si
fue demandada, lo que permite afirmar que las exigencias sobre profesionales en
relaci�n a �la �capacidad
para visualizar la empresa o el �rea a cargo como un sistema integral� (Alles,
2009:160), no son requeridas, lo cual permite inducir que corresponde a un
nivel jer�rquico elevado el enfoque sist�mico para proponer soluciones, as�
como considerar diversos elementos y relaciones que conforman las partes
intervinientes de todo sistema y el entorno del cual forma parte.
Ahora bien, aunque los
gerentes no requieren en los profesionales la competencia sist�mica, si
demandan la competencia de liderazgo
en el �mbito econ�mico y administrativo, es decir, �la capacidad de influencia
para lograr que las personas ofrezcan lo mejor de s� en aras a lograr los
resultados esperados� (Villa y Poblete, 2007:311), sobre todo en las
capacidades actitudinales y procedimentales, m�s que en el cognoscitivo, lo
cual indica que buscan en los profesionales �la capacidad para generar compromiso
y lograr el respaldo, con vistas a enfrentar con �xito los desaf�os de la
organizaci�n (Alles, 2009:157) e �(�) influir en las personas para que
participen con disposici�n y entusiasmo hacia el logro de los objetivos del
grupo (�) y lo hagan con fervor y confianza, reflejando experiencia y la capacidad
t�cnica� (Koontz et al., �2012:413).
La negociaci�n de
acuerdo a Fern�ndez (2005:1), es un proceso donde �varias partes intentan
exponer sus opiniones o intereses a fin de llegar a una decisi�n conjunta lo
m�s satisfactoria posible para todas ellas�; es una competencia gerencial importante
en el mundo de los negocios, la econom�a y la administraci�n, por lo que es
comprensible encontrar que los gerentes hayan expresado la demanda de la misma
en los profesionales, aunque cognoscitivamente tiene un bajo puntaje, mientras
que las capacidades actitudinales y procedimentales si fueron elevadas, ello
indica que esas competencias no son reservadas para alta gerencia, directivos y
propietarios, sino para todo aquel que con experiencia puede incrementar poder
de mercado, maneje los �intereses y
conflicto de las empresas favorablemente y proponga estrategias para pactar
acuerdos con proveedores, socios, intermediarios y dem�s agentes econ�micos de
incidencia directa para el progreso de las empresas.
Para
Jaramillo (2008:1), el emprendimiento �es una capacidad de los seres humanos para salir adelante de
manera novedosa y con ideas renovadas�, pero sobre todo para (Alles, 2007)
busca el cambio y aprovecha las
oportunidades no s�lo a nivel individual, sino tambi�n colectivo. Definitivamente
que la competencia de emprendimiento es bien valorada por los
gerentes desde las tres capacidades manejadas, por lo que entienden que los
profesionales a contratar, manejan intr�nsecamente situaciones inesperadas en
la actividad empresarial que pueden afrontar y superarlas; al respecto expresa Drucker
(1985), el emprendimiento es una forma o estilo de vida donde se pone en pr�ctica
distintos m�todos y t�cnicas m�s all� de los comunes para sobrevivir y
desarrollarse.
El haber encontrado alta
demanda del emprendimiento es bueno para los profesionales, llama la atenci�n
que haya obtenido alto puntaje, pues generalmente las empresas no est�n
interesadas en estimular el emprendimiento individual para no incentivar al
empleado a que se separe del trabajo para crear sus propias empresas y con el
tiempo se conviertan en competencia, sin embargo, es una capacidad para elevar
el rendimiento, eficiencia y productividad en �reas organizacionales que lo
requieran.
En t�rminos generales, se
puede aseverar que las competencias gen�ricas consultadas a los gerentes son
solicitadas a profesionales al momento de aperturar un cargo o concurso en las
empresas de los sectores panaderos, ferreteros y farmac�uticos. Ahora bien,
tambi�n resulta importante especificar los saberes que igualmente son
demandados, los cuales se desarrollaran en el siguiente apartado.
4. Los saberes en la
gerencia empresarial
Una vez declarado los
saberes en el apartado te�rico, resulta importante recordar que para cada una
de las 6 competencias abordadas se dise�aron reactivos sobre actitudinales,
procedimentales y cognoscitivos y al agrupar los datos se gener� el Gr�fico I,
en el cual se puede observar que la capacidad predominante fue la actitudinal,
mientras que la procedimental y cognoscitiva tuvieron la misma cantidad de
puntaje.
Ello indica que ante la
crisis inflacionaria que experimenta el pa�s, las empresas requieren
profesionales que posean una actitud eficiente en el desempe�o profesional, es
decir, que requieren de profesionales con �nimo para hacer su trabajo con valores
s�lidos, pues ellos crean conductas, creencias, normas, equilibrio personal y
una convivencia tambi�n cargada de afectos como: lealtad, solidaridad,
interrelaciones y convivencia social con otros en el trabajo.
No menos importante son los saberes
cognoscitivos y procedimentales, como se observa en el Gr�fico I, pues la
demanda del aprendizaje permanente es necesaria y tambi�n la interrelaci�n de
esos saberes con otros contenidos que vayan surgiendo del contexto y las
empresas consideren importante que se aprendan; por lo que, obtener informaci�n
del entorno, comprender el uso e incidencia de la informaci�n para la toma de
decisiones, as� como el dominio de conocimiento sobre su campo de acci�n,
resultan ser b�sicos para considerar la posibilidad de contratar a un
profesional.
Fuente:
Elaboraci�n propia.
Gr�fico
I
Saberes
de las competencias gen�ricas empresariales
En correlaci�n con el saber cognoscitivo se encuentra el
saber procedimental, es decir, que tanto los sectores panadero, ferretero como farmac�utico,
aunque heterog�neos cada uno, buscan de igual forma profesionales que ejecuten habilidades
intelectuales, destrezas, estrategias, as� como secuencias de acciones de forma
sistem�tica para el logro de metas y objetivos organizacionales; como se observa
en los reactivos del Cuadro II, las respuestas apuntan hacia una secuencia de
capacidades en los cuales el profesional se sienta motivado a abrir espacios
hacia la creatividad e innovaci�n.
Resulta necesario destacar
que un profesional debe vincular esos tres saberes de manera integrada, pues
los tres tienen una estrecha vinculaci�n, ya que los conceptos tienen relaci�n
con las actitudes y viceversa, as� mismo, los conceptos pueden ser aprendidos
en la observaci�n, mientras se desarrollan los procedimientos y �stos �ltimos
facilitan el aprendizaje de los conceptos y beneficia el desarrollo de
actitudes; as� como las actitudes facilitan la selecci�n de procedimientos
adecuados, entre otros.
La crisis econ�mica que
arropa a Venezuela en el a�o 2017 ha obligado a las empresas a cambiar su direccionamiento
estrat�gico y ajustarse a los cambios que se han venido generando en el mercado
nacional. En este marco, el �rea de talento humano ha sido una de la m�s
vulnerables y m�s afectadas, conllevando al despido de personal y cierre de
�reas organizacionales para intentar reducir costos y pretender paliar los
problemas econ�micos que enfrentan diariamente; en ese reordenamiento
organizacional, tambi�n han considerado las competencias del talento humano para
centrar la contrataci�n de profesionales en competencias gen�ricas gerenciales
que les permita atender eficientemente las urgencias y necesidades de las
empresas, de acuerdo a los acontecimientos pol�ticos, sociales y econ�micos que
vayan suscitando.
En tal sentido, los gerentes que formaron parte de
la muestra en los sectores panadero, ferretero y farmac�utico, manifestaron que
demandan de los profesionales en t�rminos generales, todas las competencias
gen�ricas del �mbito gerencial consultadas, desde los tres saberes:
actitudinal, cognoscitivo y procedimental, predominando el primero.
Tal demanda de competencia
se debe a que las empresas requieren que las personas entiendan y manejen los
procesos b�sicos en cada actividad econ�mica, posibilitando al mismo tiempo el
desarrollo de acciones concretas, y que reconozcan sus propias habilidades y
las empleen en pro del desarrollo de los objetivos de las organizaciones,
permitiendo que las competencias sean potenciadas y a la vez estimulen el
crecimiento individual.
Sin embargo, en la competencia visi�n sist�mica, predomin�
la indiferencia sobre la misma, lo cual permite afirmar que no se requiere un
profesional con una visi�n integradora de la empresa con el entorno, sino un
profesional focalizado en atender los procesos y circunstancias internas de las
mismas, y ello es comprensible ante la din�mica de inestabilidad, complejidad y
turbulencia que experimenta el mercado venezolano.
Abordar sist�micamente las
actividades empresariales ante la complejidad econ�mica en Venezuela, no es
sencillo y son tantos los factores externos e internos que afectan la toma de
decisiones, que es comprensible que los gerentes no exijan a los profesionales
una visi�n sist�mica; pues el observar, analizar e interrelacionar el todo como
un sistema, ha sido asignado a la alta gerencia, ya que el solucionar� problemas, considerando un entorno turbulento
requiere de alto nivel de responsabilidad, que no corresponden a los
profesionales.
Los gerentes demandan
competencias gen�ricas gerenciales, porque entienden que ellas permiten generar
acciones con un propio estilo, estrategias, herramientas y t�cnicas para
obtener resultados efectivos en las organizaciones. Por lo que, se considera favorable que las competencias gen�ricas gerenciales
hayan sido demandadas, ahora bien, quedan para futuras investigaciones en
sectores econ�micos venezolanos, indagar sobre las competencias espec�ficas, de
acuerdo a las particularidades de las actividades econ�micas prioritarias para
el desarrollo, as� como las particularidades de cada segmento de mercado que
sea abordado. Tambi�n ser�a interesante medir, si ante los problemas
coyunturales econ�micos en Venezuela ha sido necesario cambiar o priorizar
algunas de las habilidades o capacidades, o si alguna ha sido minimizada,
generando cambios en el perfil del profesional. ��
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* Doctora en Ciencias Econ�micas.
Mag�ster en Gerencia de Empresas, Menci�n Mercadeo. Economista.
Investigadora-Docente titular de la Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias
Econ�micas y Sociales, Centro de Estudios de la Empresa. Maracaibo, Venezuela.
E-mail: mariauseche@yahoo.es
** Mag�ster en Administraci�n de
Empresas. Ingeniera en Contabilidad y Auditor�as. Contador P�blico. Docente a
tiempo completo en la Universidad Laica Eloy Alfaro de Manab�, Carrera en
Ciencias administrativas Contables. Manab�, Ecuador. E-mail: magiamia74@hotmail.com
�
*** Estudiante de la Maestr�a en
Ciencias para el Desarrollo Estrat�gico. Menci�n Gesti�n de Pol�ticas P�blicas.
Licenciado en Ciencias Pol�ticas y Licenciado en Filosof�a. Docente del
Instituto Universitario de Tecnolog�a de Maracaibo, Venezuela. E-mail: landysg@yahoo.com
Recibido: 2018-08-19��������������� � Aceptado:
2018-12-10