Innovación organizacional y
competitividad empresarial: Centros estéticos de turismo de salud en Cali-Colombia
Martínez Garcés, Josnel *
Padilla Delgado, Lina **
Resumen
El
turismo en sus distintas tipologías ha dinamizado las economías mundiales
haciendo que las empresas dedicadas a esta actividad sean cada vez más
competitivas e innoven constantemente para estar a la vanguardia de los
mercados y clientes. Es por ello que el presente estudio analiza la relación
entre la innovación organizacional y la competitividad empresarial en centros
estéticos enfocados al turismo de salud en la ciudad de Santiago de Cali – Colombia.
La
metodología empleada fue de tipo analítica y con un diseño de campo, aplicando un cuestionario a los gerentes y/o administradores de treinta
y tres (33) centros estéticos, que fue procesado estadísticamente a través de
un modelo de mínimos parciales cuadrados. Tras el desarrollo del modelo se
conoció que las variables más destacadas para la innovación empresarial son la
comercialización y ventas, retención de personal, colaboración con clientes y
bases de datos de buenas prácticas, mientras que para la competitividad
resaltan los recursos financieros, las relaciones con el sector externo, el
capital humano y la organización empresarial. Se concluye, que existe una
relación entre la innovación organizacional y la competitividad empresarial en
los centros estéticos enfocados al turismo estudiados, de un 62,3%, demostrando
así ser alta, positiva y directa.
Palabras clave: Innovación organizacional; competitividad empresarial; centros
estéticos; turismo de salud; Cali-Colombia.
Organizational
innovation and business competitiveness: Aesthetic health tourism centers in
Cali-Colombia
Abstract
Tourism in its different types has energized
world economies, making companies dedicated to this activity increasingly
competitive and constantly innovating to be at the forefront of markets and
customers. That is why this study analyzes the relationship between
organizational innovation and business competitiveness in aesthetic centers
focused on health tourism in the city of Santiago de Cali - Colombia. The
methodology used was analytical and with a field design, applying a
questionnaire to the managers and / or administrators of thirty-three (33)
aesthetic centers, which was statistically processed through a model of partial
least squares. After the development of the model, it became known that the
most outstanding variables for business innovation are marketing and sales,
personnel retention, collaboration with clients and databases of good
practices, while for competitiveness, financial resources, relationships with
the external sector, human capital and business organization. It is concluded
that there is a relationship between organizational innovation and business
competitiveness in the aesthetic centers focused on tourism studied, of 62.3%,
thus proving to be high, positive and direct.
Keywords: Organizational innovation;
business competitiveness; aesthetic centers; health tourism; Cali, Colombia.
Introducción
En los
últimos años el turismo de salud ha presentado un crecimiento considerable en
donde destinos emergentes lo vienen explorando como una manera de
diversificarse, generar nuevos ingresos, aprovechar los recursos y los conocimientos
en los distintos procedimientos. Según World Tourism Organization (2018), el
turismo de salud cubre todos aquellos donde la motivación principal de viaje
está relacionada con actividades de bienestar y salud (mental, física y/o
espiritual), las cuales responden a unas necesidades propias para un mejor
funcionamiento en la sociedad.
Dentro de esta definición se establecen dos categorías: La primera,
corresponde al turismo de bienestar, el cual incluye la vinculación a
actividades preventivas y proactivas de estilos de vida como el fitness, relajación y tratamientos de
sanación. La segunda categoría, concierne al turismo médico, el cual involucra
servicios y recursos de base médica (tanto invasivos como no invasivos), los
cuales pueden incluir diagnósticos, tratamientos, curas y rehabilitaciones.
Basado en lo anterior, el incremento del desarrollo del turismo de salud
en ambas categorías, se debe a los cambios de los mercados, donde los
potenciales turistas buscan pasar tiempo en actividades de ocio (dentro de las
cuales se encuentra el cuidado de la salud y la prevención), marcados por falencias
en sus sistemas de salud y seguros, la urbanización de sus ciudades, los
desarrollos tecnológicos, entre otros. Según datos de World Tourism
Organization (2018), algunas estimaciones de los organismos de la industria
plantean un mercado que mueve entre los USD 45.5 mil millones a USD 72 mil
millones para el turismo de salud en el mundo. Esta industria relaciona
servicios que pueden ir desde hoteles con spas, hasta hospitales y
clínicas especializadas.
Para el caso de Colombia, Causado-Rodríguez, Mojica-Cueto y Charris-Fontanilla
(2018) sostienen que desde el año 2007 el Ministerio de Comercio Industria y
Turismo viene desarrollando el Programa de Transformación Productiva (PTP),
enfocado a fortalecer el turismo de salud como un sector de alcance mundial;
igualmente, dentro del marco de políticas públicas, se establece como una
sectorial el posicionar a Colombia como un destino top para el turismo
de salud.
Según este Programa de Transformación Productiva (2014), el plan de negocios
para el sector turismo de salud, está compuesto por cuatro categorías médicas: Curativa,
preventiva, estética y de bienestar, con un potencial de atracción de 2.8
millones de turistas, generando ingresos estimados de 6.3 millones de dólares
para el año 2032. En el país, la oferta turística se concentra en la medicina
curativa y estética, debido a las ventajas en tarifas competitivas y al talento
humano de alta calidad, siendo pionero en procedimientos cardiovasculares,
bariátricos, ortopédicos y de estética odontológica.
Adicionalmente, Causado-Rodríguez, et al. (2018) plantean estrategias
que permiten el aseguramiento de la competitividad en el sector de turismo de
salud, a través del apoyo de un marco legal, la productividad del sector, el
fortalecimiento comercial, los sistemas de información, la infraestructura y la
consolidación de clústeres regionales.
En este sentido, para Gómez, Londoño y Serrano (2016), el Estado
colombiano cuenta con una política nacional de competitividad que contempla
cinco pilares fundamentales y entre ellos resalta el desarrollo de sectores o
clústeres. Como referencia territorial se encuentra Medellín, capital del
departamento de Antioquia, donde desde el año 2006 se está trabajando la
iniciativa de clústeres en servicios de salud, tomando como base el éxito
mundial de algunas instituciones con capital local (Marulanda, Correa y Mejía,
2009).
La ciudad de Santiago de Cali (Valle del Cauca - Colombia), es
considerada el quinto destino nacional para albergar turistas de salud, los cuales,
según datos de Migración Colombia (2019), ascienden a 1.062.284, es decir, un
64,30% de las 1.652.051 entradas legales totales de extranjeros a través de
puntos migratorios durante el período enero-mayo 2019.
En este orden de ideas, el Consejo Privado de Competitividad (2019),
publicó que para el año 2019 la ciudad de Santiago de Cali se ubica en el
puesto número cuatro dentro del índice global de competitividad de ciudades –
ICC, posición que ha mantenido desde el año 2018. Específicamente sobre el pilar
salud, la ciudad se ubica de igual manera en el puesto número cuatro con un
puntaje de 6,16, lo que representó una escalada positiva de tres posiciones en
relación al año 2018.
Sin embargo, a pesar de los aspectos a favor con
los que cuenta el sector en el mercado, la innovación y la competitividad deben
dinamizarse constantemente, en especial porque no en todas las empresas que lo
integran se desarrollan procesos innovadores efectivos y carecen de una visión
estratégica del mismo. Conceptualizar la innovación como un proceso de
aprendizaje co-participativo, en donde se requiere el apoyo de grupos internos
como externos, los bajos niveles de gestión del cambio y la incapacidad de
mejorar procesos internos, son algunos de los limitantes actuales para el desarrollo
innovador y competitivo de estas empresas (Jiménez, Cabarcas y Hernández, 2017).
Con base a esto, aunado a los adelantos en el desarrollo de un clúster
de salud a través del cual existe una amplia oferta de cirujanos estéticos
acompañados de una infraestructura innovadora para poder atender la demanda, se
da lugar a la presente investigación la cual tiene como objetivo analizar la
relación entre la innovación organizacional y la competitividad empresarial en
centros estéticos enfocados al turismo de salud en la ciudad de Santiago de
Cali – Colombia.
1. Fundamentación teórica
1.1. Innovación organizacional
La innovación ha sido un concepto analizado por diferentes
académicos a lo largo del tiempo, debido a su importancia práctica en la realidad empresarial.
Existen múltiples definiciones alrededor de éste, entre las cuales se encuentra
la propuesta por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico
(OCDE) y EUROSTAT (2005), quienes coinciden en que la innovación es la
introducción de un nuevo o mejorado producto, servicio, proceso, método de
mercadeo u organizacional, en las prácticas
internas de la compañía, la organización del trabajo o las relaciones externas.
Bajo esta misma definición se enmarca una clasificación de los diferentes tipos
de innovación desarrollados en el Manual de Oslo propuesto por la OCDE y
EUROSTAT (2005), dentro de las cuales se encuentra:
a. Innovación en productos, la cual implica cambios significativos a las
características de los bienes o servicios, o la creación de productos
totalmente nuevos.
b. Innovación en procesos, que se refiere a cambios significativos en
los métodos de producción y distribución, con el objetivo de reducir los costos
de producción, el mejoramiento de la calidad, o la producción y distribución de
nuevos productos.
c. Innovación organizacional, enfocada en los cambios de las prácticas
internas de la compañía, con el fin de mejorar los resultados de la misma a
través de reducir los costos administrativos o transaccionales, mejorar el
nivel de satisfacción en el trabajo y por ende la productividad, facilitando
acceso a bienes no comercializados o a la reducción de costos.
d. Innovación en marketing, la cual refiere todas las prácticas y
desarrollos de procesos de mercadeo, comercialización y venta de productos o
servicios.
Por su parte, Velázquez, Cruz y Vargas (2018) sostienen que: “La innovación es entendida como la concepción y
establecimiento de cambios significativos en el producto, el proceso, el marketing o la organización de la
empresa, con el propósito de mejorar sus resultados” (p.11).
Actualmente, el rápido desarrollo tecnológico y la economía global
interconectada conllevan a las organizaciones a ser altamente innovadoras. La
innovación organizativa, que se define como la generación e implementación de
nuevas estructuras organizativas, procesos o prácticas, ha sido considerada
como la clave para lograr el éxito sostenido y el crecimiento económico de una
empresa, y es la que ha logrado mayor atención por parte de investigadores y
profesionales (Jia, Chen, Mei y Wu, 2018).
La innovación desde las prácticas organizacionales, además de permitir
la creación de nuevos productos y servicios, también provee de sostenibilidad
en la medida que evoluciona y se desarrolla en la búsqueda del establecimiento
de ventajas competitivas, que permitan la supervivencia de las organizaciones
en ambientes altamente cambiantes (Sánchez, Cervantes y Peralta, 2016; Chaubey y
Sahoo, 2018). Este tipo de innovación facilita la iniciación y adopción de
otras prácticas innovadoras, que permitan la reducción de costos
administrativos, mejoras en las prácticas internas y el acceso al conocimiento
externo (Zuñiga-Collazos, 2015; Velázquez, et al, 2018).
La definición de innovación organizacional, antiguamente era entendida
desde un punto de vista netamente administrativo, es decir, cambios en las
estructuras y las prácticas de los recursos humanos. En un enfoque más reciente,
se entiende la innovación desde la gestión y dirección. La mezcla de ambos
enfoques lleva a una concepción de la innovación organizacional desde un punto
de vista más estratégico; los estudios empíricos demuestran que la innovación
tecnológica surge de la innovación organizacional y ambos dan como resultado un
mayor nivel de rendimiento organizativo (Camisón y Villar-López, 2014). De
acuerdo a Zuñiga-Collazos (2016), el éxito de una empresa puede depender en
gran medida de cómo dirige y gestiona la introducción de nuevos métodos organizativos,
que sean capaces de mejorar su funcionamiento.
Cabe destacar que diferentes estudios han propuesto variables para medir
la innovación organizacional. Camison y Villar-López (2014), consideran su
medición a través de las experiencias del negocio, entendiendo estas como el
uso de las mejores prácticas y los sistemas de gestión para el desarrollo de
innovación. Por otro lado, hay autores que miden el desarrollo de la innovación
organizacional desde la organización en el lugar de trabajo, a través de
prácticas internas en la toma de decisiones, estructuras, responsabilidades y
grupos (Camisón y Villar-López, 2014; Torchia, Calabró, Gabaldonc y Bogac,
2018).
Zuñiga-Collazos (2016), plantea la innovación organizacional desde los
procesos internos en temas de dirección y gestión, proceso de compras y
aprovisionamiento y finalmente comercialización y ventas. Igualmente, se
evalúan los cambios en los métodos organizacionales sobre las relaciones
externas, entendiendo que la colaboración entre los clientes o la integración
con otros stakeholders influyen en un mejor funcionamiento de las practicas
organizacionales (Camisón y Villar-López, 2014; Ramírez, Parra, Ruiz y García-Villaverde,
2018). El desarrollo de la presente investigación se fundamentó en los aportes
teóricos de los autores citados en este apartado sobre los cuáles se
construyeron los indicadores que se muestran como parte de los resultados
obtenidos.
1.2. Competitividad empresarial
En un concepto amplio, se puede afirmar que la competitividad incluye
las fortalezas y debilidades que definen las capacidades locales y regionales
de desarrollo; comprende además la relación entre gobiernos, instituciones y
empresas, para la generación de condiciones que propicien el desarrollo
sostenido, sostenible y competitivo (Medina y Naranjo, 2014). En este orden de
ideas, Saavedra y Milla (2017) afirman que la competitividad considera factores
externos determinantes de índole económico, político y social, donde el trabajo
colectivo entre empresas, Estado y sociedad coadyuvan de forma rápida al desarrollo
de ventajas competitivas.
Bajo estas consideraciones resulta pertinente la postura de Horta,
Silveira y Camacho (2015), quienes sostienen que la innovación es clave para
promover la competitividad dentro de las economías globalizadas en general y de
las empresas en particular; de esta manera, son conceptos que se consideran
ampliamente relacionados. Así, el potencial competitivo depende de las
habilidades para gestionar el conocimiento (investigación y desarrollo) así
como la producción del valor agregado (innovación). Por su parte Zayas (2018),
sostiene que una empresa competitiva es consecuentemente innovadora y tiene
visión de desarrollo tecnológico.
En este sentido, la innovación y la competitividad están destinadas a
ser un motor para crecer y obtener un mejor rendimiento en las empresas
(Pechlaner, Fischer y Hammann, 2006; Hall y Williams, 2008). Según Noble, Sinha
y Kumar (2002), la innovación es un proceso estratégico para lograr el éxito;
esto permite el aumento del valor percibido por el cliente de los productos y
servicios ofrecidos por una empresa y afecta negativamente a los competidores
(Sandvik y Sandvik, 2003). Algunas investigaciones afirman, que el éxito
organizativo depende del compromiso con la innovación y de encontrar una
relación positiva con una ventaja competitiva (Calantone, Cavusgil y Zhao,
2002).
Por su parte, Camison y Forés (2015) concluyeron que uno de los factores
que contribuye positivamente a la competitividad organizacional son las
habilidades distintivas de la organización, como las capacidades en innovación
y tecnología. Según Husain, Dayan y Di Benedetto (2016), los resultados
muestran que si una organización tiene un proceso de innovación sólido
influiría de manera positiva en la competitividad de la organización frente a
los mercados locales y globales.
2. Metodología
La metodología aplicada en esta
investigación, es de tipo analítica con un enfoque cuantitativo y diseño de
campo, pues los datos fueron tomados directamente de la realidad donde ocurren
los hechos (Arias, 2004). La población estuvo integrada por los centros
estéticos dedicados al turismo de salud en la ciudad de Santiago de Cali,
Colombia, cuyos criterios de selección fueron los siguientes:
a. Estar ubicados en el sector Tequendama, el cual se caracteriza por
acoger la mayor cantidad de centros médicos, clínicos y estéticos;
b. Prestar servicios de estética dental, corporal y/o facial y;
c. Atender a turistas nacionales y/o internacionales.
De esta manera, se cuantificó una población total de sesenta y cinco
(65) centros estéticos al mes de julio 2019. La selección de la muestra se
realizó de manera no probabilística, donde se abrió la oportunidad de
participar a toda la población, obteniendo una respuesta favorable de treinta y
tres (33) unidades, quienes terminaron constituyéndose en la muestra abordada
para el logro del objetivo planteado.
Para la obtención de los datos se diseñó un cuestionario integrado por
veintidós (22) ítems, de los cuales catorce (14) corresponden a la
variable innovación organizacional y ocho (8) a la variable competitividad
empresarial, con opciones de respuesta en escala Likert, a través de
cinco (5) puntos que atienden al nivel de acuerdo o desacuerdo con las
aseveraciones construidas. Las unidades informantes fueron los gerentes y/o
administradores de los centros estéticos seleccionados y el instrumento fue
aplicado entre los meses de septiembre y octubre de 2019. El tratamiento
estadístico de los datos obtenidos se hizo empleando un modelo de Mínimos
Parciales Cuadrados (PLS) a través del software SmartPLS. Esta técnica
diseñada para series de estimaciones de ecuaciones se compone de dos aspectos
clave:
a. El modelo estructural: Es aquel que muestra las relaciones entre
variables independientes y variables dependientes.
b. El modelo de medida: Permite identificar las relaciones entre los
constructos y sus indicadores, consintiendo la evaluación de la contribución de
cada ítem a la escala de medición, es decir, especifica qué indicadores
definen en un mayor o menor grado a cada constructo, además de evaluar su
fiabilidad.
Asimismo, la hipótesis planteada para la presente investigación fue: (h1)
La innovación organizacional tiene una relación positiva y directa con la
competitividad empresarial de las clínicas estéticas dedicadas al turismo de
salud en la ciudad de Santiago de Cali – Colombia.
3. Resultados y discusión
En atención a la fundamentación teórica sobre la innovación
organizacional y la competitividad empresarial, se procedió a la selección de
los indicadores de medición que componen cada una de estas variables, con el
fin de poder realizar el tratamiento estadístico seleccionado; estos se pueden
apreciar en la Tabla 1.
Tabla 1
Selección de indicadores
|
VARIABLE |
INDICADOR |
ITEM |
AUTORES DE RESPALDO |
|
INNOVACIÓN ORGANIZACIONAL |
Bases de
datos de buenas prácticas |
P1 |
Camisón y
Villar (2014) |
|
Desarrollo de
empleados |
P2 |
||
|
Retención del
personal |
P3 |
||
|
Sistema de
gestión de la calidad |
P4 |
||
|
Toma de
decisiones |
P5 |
Camisón y
Villar (2014); Torchia, Calabró, Gabaldonc y Bogac (2018) |
|
|
Cambios para
facilitar la innovación |
P6 |
||
|
Grupos de
trabajo inter-funcionales |
P7 |
||
|
Trabajo
flexible |
P8 |
||
|
Colaboración
con clientes |
P9 |
Camisón y
Villar (2014); Ramírez, Parra, Ruiz, y García
(2016) |
|
|
Integración
con proveedores |
P10 |
||
|
Respuesta a
clientes y/o proveedores |
P11 |
||
|
Dirección y
gestión |
P12 |
Zuñiga (2015) |
|
|
Compras y
aprovisionamiento |
P13 |
||
|
Comercialización
y ventas |
P14 |
||
|
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL |
Capital
humano |
P15 |
Saavedra y
Milla (2017); Gómez, Londoño y Serrano (2016) |
|
Capacidades
directivas |
P16 |
Medina y
Naranjo (2014) |
|
|
Gestión de la
calidad |
P17 |
Saavedra y
Milla (2017) |
|
|
Infraestructura |
P18 |
Zayas (2018);
Horta, Silveira y Camacho (2015) |
|
|
Medioambiente |
P19 |
Saavedra y
Milla (2017) |
|
|
Organización
empresarial |
P20 |
Saavedra y
Milla (2017); Gómez, Londoño y Serrano (2016); Horta, Silveira y Camacho
(2015) |
|
|
Recursos
financieros |
P21 |
Medina y
Naranjo (2014) |
|
|
Relación con
el sector externo |
P22 |
Medina y
Naranjo (2014); Saavedra y Milla (2017); Causado, Mojica y Charris (2018) |
Fuente: Elaboración propia, 2020.
Siguiendo la metodología planteada, primero es necesario evaluar el
modelo reflectivo y luego el modelo estructural de las relaciones. Según Hair,
Hult, Ringle y Sarstedt (2017), el proceso se compone de cinco pasos: 1)
definición del modelo, 2) estimación del modelo, 3) evaluación de las medidas
reflectivas, 4) evaluación del modelo estructural, y 5) análisis de datos.
Dando cumplimiento a esto, a continuación, en la Figura I se representa el
modelo teórico propuesto con sus medidas reflectivas, que muestran las relaciones
entre los constructos y los indicadores (rectángulos).
Fuente: Elaboración propia, 2020.
Figura I:
Modelo teórico
Seguidamente, se calcula el algoritmo de PLS (estimación del modelo),
cuyos resultados se observan en la Figura II. En este modelo se aprecia las
cargas factoriales de cada indicador, los coeficientes de regresión
estandarizados o coeficientes path (valores ubicados en cada relación).
Para la hipótesis de este estudio el R2, el cual es un indicador del porcentaje
de explicación del modelo, plantea que la relación de dependencia entre
innovación y competitividad se explica en un 62,30%. La evaluación del modelo
reflectivo se analiza a través de: a) el alfa de Cronbach y fiabilidad
compuesta, b) la validez convergente a través de la fiabilidad del indicador
(CRI) y la varianza media extraída (AVE), c) la validez discriminante y cargas
cruzadas entre indicadores y variables latentes. Todo ello basado en el
criterio de Fornell y Larcker (1981) y la ratio heterotrait-monotrail (HTMT).
Fuente: Elaboración propia, 2020.
Figura II: Estimación del modelo inicial
En la estimación del modelo inicial
que se muestra en la Figura II, no se contemplan los indicadores Sistema de gestión
de calidad (P4), Toma de decisiones (P5), Cambios para facilitar la innovación
(P6), Integración con proveedores (P10), Compras y aprovisionamiento (P13) y
Gestión de la calidad (P17), esto debido a que no cuentan con cargas
factoriales suficientes para ser aceptadas en el estudio, y, previa evaluación
de las variables desde el punto de vista teórico, con el fin de que no se
pierda el sentido del constructo, por lo que se decide descartarlas (Hair,
Anderson, Tatham y Black, 1998). De acuerdo con Urbach y Ahlemann (2010), si un
indicador tiene una carga menor podrá ser eliminado y correr nuevamente el
modelo para estimar los resultados.
Continuando el proceso se hace la validación del modelo. Nunnally y
Bernstein (1995), sugieren hacerla a través del alfa de Cronbach considerando
un valor mínimo de 0,70. Para este estudio, la variable “Innovación
organizacional” obtuvo un alfa de 0,828 y la “Competitividad” obtuvo un 0,860,
considerándose niveles adecuados para fiabilidad. Para los indicadores de
Fiabilidad compuesta (CRI) y la Varianza media extraída (AVE), Fornell y Larcker
(1981), sugieren valores mayores a 0,70 y 0,5 respectivamente. En este caso,
“Innovación organizacional” obtuvo un CRI de 0,857 y un AVE de 0,402 cumpliendo
con 2/3 indicadores de fiabilidad. Por su parte, la “Competitividad” obtuvo un
valor de CRI de 0,893 y AVE 0,547 presentando un modelo fiable por 3/3
indicadores.
La validez discriminante indica en qué medida un constructo determinado
es diferente de otro constructo. Para valorar este tipo de validez es necesario
evaluar la matriz HTMT, pues se ha demostrado que es la mejor forma de detectar
la falta de validez (Henseler, Ringle y Sarstedt, 2016). Si las correlaciones monotrait-heteromethod
son mayores que las heterotrait-heteromethod, habrá validez
discriminante. Así, la ratio HTMT debe estar por debajo de 1. El presente
estudio obtuvo un valor de 0,794 demostrando validez discriminante.
Ya demostrada la validez y confiabilidad del modelo reflectivo, se
procede a evaluar el modelo estructural. Para ello se consideran diferentes
aspectos: a) evaluación de la relación entre los constructos principales; b)
evaluación de la significación estadística de los coeficientes, y c) valoración
del R2. Según Hair, et al. (2017), los coeficientes de regresión estandarizados
(o coeficientes path) muestran las relaciones de las hipótesis del
modelo de investigación. En el caso de la relación entre variables, calculada a
través del coeficiente beta (β), mientras más se acerque a 1 reflejará la solidez
de la relación. Para el nivel de significancia se estima la t Student que se
deriva del proceso de bootstrapping en el mismo sistema estadístico. A continuación,
en la Tabla 2 se muestran los resultados obtenidos para el modelo estructural.
Tabla 2
Resultados
del modelo estructural
|
H |
β |
Valor T |
Valor P |
R2 |
||||||||||||||||
|
H1: INNàOP |
|
|
|
|
Fuente: Elaboración propia, 2020.
Como se puede observar en la Tabla 2, la relación entre los constructos
innovación organizacional y competitividad organizacional es fuerte, alta y
positiva a través de un valor β de 0,789. Sobre el valor T se observa un
resultado de 21.545 el cual para ser aceptable debe presentar un valor superior
a 3.291 lo que indica una significancia de p>0,001 (Hair, et al., 1998). En
cuanto al valor de R2, entre más alto sea mayor será su capacidad predictiva que
se presenta. Hair, et al. (1998), recomiendan 0.75 (sustancial), 0.50
(moderado) y 0.25 (débil). El resultado obtenido en la presente investigación
es R2=0.623, es decir, un valor entre moderado y sustancial. Esto deriva que la
influencia de la innovación organizacional explica el 62,3% de los resultados
de competitividad que puedan obtener las empresas estudiadas.
Finalmente, dentro de
los resultados cabe destacar que las variables que tienen mayor influencia en
innovación organizacional son: a) Comercialización y ventas (P14), b)
Retención del personal (P3), c) Colaboración con clientes (P9) y d) Bases de
datos de buenas prácticas (P1). Es decir, que a la hora de generar procesos de
innovación organizacional estas pueden ser las acciones que generen un mayor
impacto en el desarrollo competitivo de la empresa. Por otra parte, las
variables que tienen un mayor impacto en la Competitividad de las empresas
estudiadas son: a) Recursos financieros (P21), b) Relación con el sector
externo (P22), c) Capital humano (P15) y d) Organización empresarial (P20).
Conclusiones
Las prácticas internas enfocadas al mejoramiento y la adaptación,
influyen en la manera en que las compañías desarrollan ventajas superiores a
los competidores, en este caso, se habla de una zona geográfica caracterizada
por la aglomeración de centros estéticos y odontológicos que compiten por captar
mercado. Dentro de las habilidades distintivas de las organizaciones se
evidencia que la innovación tiene una gran influencia en la manera de
operarlas; para el contexto del estudio se identifican ciertas prácticas que
pueden tener una mayor influencia o mejores resultados en el rendimiento y el
desarrollo de competitividad, por ende, el enfoque de la gerencia debe situarse
hacia este tipo de prácticas.
Se concluye que, para el sector de estética física y odontológica, los
procesos de innovación en la comercialización y venta de los servicios
ofertados, marcan un diferencial para el desarrollo competitivo, siendo una de
las prácticas más influyentes en temas de innovación para este sector.
Igualmente, se identifica la necesidad de implementar nuevas prácticas, que
permitan mantener al personal (suficiente y competente) reduciendo así los
índices de rotación, pues esto influiría negativamente en el rendimiento y
competitividad de las empresas. Por otro lado, se destaca el enfoque hacia las
buenas prácticas, mediante el uso de bases de datos de lecciones aprendidas y
otros tipos de conocimiento tendientes a presentar un mayor desarrollo
competitivo.
También se identifican ciertos factores que deben mejorarse destacando
entre ellos la gestión de calidad. Aunque con el tiempo se puedan generar
efectos positivos en la innovación, esto dependerá del nivel de madurez de la
gestión de calidad, pues esta debe basarse en la mejora progresiva de los
procesos y la creación de estructuras flexibles, que promuevan actividades de
innovación dentro de la empresa. En este orden de ideas, la implementación de
innovaciones suaves o progresivas dentro de los procesos internos, se
identifica como un factor de mejoramiento que junto al suministro y la
comercialización son capaces de optimizar significativamente las prácticas
organizacionales.
Sobre la competitividad, se destaca que las empresas estudiadas cuentan
con recursos financieros suficientes para desarrollar procesos de innovación,
que coadyuven a su posicionamiento en el mercado. Sumado a ello, contar con un
capital humano calificado las hace altamente atractivas a turistas nacionales y
extranjeros para hacer turismo de salud. Así se da respuesta al objetivo de
investigación planteado y se concluye que es válida la hipótesis: La innovación
organizacional tiene una relación positiva y directa con la competitividad
empresarial de las clínicas estéticas dedicadas al turismo de salud en la
ciudad de Santiago de Cali – Colombia.
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