Estructura organizacional como determinante competitivo en pequeñas
y medianas empresas del sector alimentos
Blanco-Ariza, Ana Beatriz*
Vásquez-García, Ángel
Wilhelm**
García-Jiménez, Rafael***
Melamed-Varela, Enrique****
Resumen
La gestión de pequeñas
y medianas empresas en el contexto de la globalización involucra considerar
aspectos para su competitividad y permanencia en el mercado, situación que
requiere de una estructura organizativa que corresponda a las condiciones que
ello representa. El propósito de este artículo es analizar la relación entre
las estructuras organizacionales y la competitividad de las empresas del sector
alimentos de Barranquilla (Colombia), con el fin de determinar si la estructura
organizacional impulsa la competitividad de estas organizaciones. Se diseñó una
investigación explicativa de enfoque cuantitativo donde participaron 62
empresas del sector alimentos, a partir de la información recopilada se realizó
un análisis predictivo basado en regresión múltiple, determinando los niveles
de competitividad con relación a su estructura organizacional. Como resultado
se expone el modelo de regresión que aporta
datos significativos para la competitividad en el sector alimentos, por lo que
las empresas que fortalecen su estructura organizacional optimizan y alcanzan
adecuados niveles de competitividad, demostrándose estadísticamente que existe
una correlación positiva entre las variables. Se concluye, considerar la competitividad
en pequeñas y medianas empresas de alimentos a partir de sus estructuras organizacionales,
determinando aspectos y componentes desde la departamentalización, cadena de
mando y formalización que modelan su desempeño.
Palabras clave: Estructura
organizacional; competitividad; pequeñas y medianas empresas; sector alimentos,
modelo de regresión.
Organizational structure as a competitive determinant in small and
medium-sized companies in the food sector
Abstract
The management of small and medium-sized companies in the context of
globalization involves considering aspects for their competitiveness and
permanence in the market, a situation that requires an organizational structure
that corresponds to the conditions it represents. The purpose of this article
is to analyze the relationship between organizational structures and the
competitiveness of companies in the food sector of Barranquilla (Colombia), in
order to determine if the organizational structure drives the competitiveness
of these organizations. An explanatory research with a quantitative approach
was designed in which 62 companies from the food sector participated. Based on
the information collected, a predictive analysis based on multiple regression
was performed, determining the levels of competitiveness in relation to their
organizational structure. As a result, the regression model that provides
significant data for competitiveness in the food sector is exposed, so that
companies that strengthen their organizational structure optimize and achieve
adequate levels of competitiveness, statistically demonstrating that there is a
positive correlation between the variables. In conclusion, consider the
competitiveness of small and medium-sized food companies based on their
organizational structures, determining aspects and components from the
departmentalization, chain of command and formalization that model their
performance.
Keywords: Organizational structure;
competitiveness; small and medium businesses; food sector, regression model.
Introducción
El actual entorno cambiante
y los efectos que ha generado la globalización, de acuerdo con Stiglitz (2017) permite
la combinación de diversos elementos que mejoran el flujo libre de mercancías
entre países que antes no podían hacerlo, trascendiendo las fronteras y
barreras que se dan en las negociaciones, así como la rebaja en el costo de
transporte, permitiendo la integración y participación en mercados
internacionales, que ante políticas proteccionistas no permitían la fluidez de capitales,
tecnología, conocimiento, entre otros.
En ese sentido, Colombia
no está exenta o indiferente ante estos procesos que modelan el funcionamiento
de la economía internacional, por el contrario, se han establecido acuerdos que
permiten y facilitan que las operaciones comerciales nacionales se movilicen en
mercados mundiales, propiciando oportunidades que conllevan a las
organizaciones a fortalecerse competitivamente, representando un beneficio para
la economía del país y sus sectores (Giraldo y Vargas, 2007).
Desde la década de
los 90 en el siglo XX el gobierno de Colombia comienza a gestar alianzas y
relaciones con diversas naciones, con el propósito de dar apertura y
participación en mercados internacionales y contribuir al mejoramiento de la
economía de diferentes empresas y sectores económicos; de esta manera se ha logrado
la consolidación de acuerdos comerciales con naciones de regiones como: América,
Asia y Europa (Rojas y Gómez, 2018).
Estos escenarios
globales permiten a las empresas participar en entornos de negocios altamente
competitivos, por lo que toda organización debe establecer estrategias para
generar factores distintivos que conlleven a su posicionamiento en el mercado
en el que actúa (Gareche, Hosseini y Taheri, 2019). Igualmente, estas
condiciones involucran una necesidad de reformular su sistema de organización interna,
para lograr una estructura adecuada que permita alcanzar los resultados
esperados en términos de competitividad (Valaei, 2017).
Todo este
conglomerado de situaciones enmarcan el
propósito principal de este artículo, orientado a analizar la estructura
organizacional como determinante competitivo de las empresas del sector
alimentos de la ciudad de Barranquilla Colombia, para
responder a la pregunta: ¿Cómo la estructura organizacional incide en la
capacidad competitiva de las empresas del sector alimentos de la ciudad de
Barranquilla, Colombia?.
Ante este interrogante
que determina la relación presente entre las dos variables propuestas: Estructuras
organizacionales y competitividad; se ha realizado un análisis predictivo fundamentado
en un modelo matemático de regresión múltiple, desde datos primarios recuperados
a través de un cuestionario aplicado en las Pequeñas y Medianas Empresas
(Pymes) asociadas al sector de la industria de alimentos como el universo de
estudio, lo que ha permitido identificar la correlación entre el alto desempeño
competitivo y la mejor estructuración del diseño organizacional en las empresas
estudiadas.
1. Sector alimentos en Colombia
La apertura económica
de acuerdo con Hernández (2014), generó que se establecieran ciudades más globalizadas
dentro del territorio colombiano, de tal forma que se lograra competir en
mercados internacionales; en ese sentido, se toma como referente para el
estudio la ciudad de Barranquilla, capital del departamento del Atlántico, por
ser considerada como una de las ciudades más competitivas por su importancia
económica y estratégica para el país (Piñeros, 2015).
Al respecto, Morgan
(2011) expresa que debe impulsarse en las organizaciones sus niveles de productividad
mediante acciones como: Explorar mercados internacionales, generar nuevos
empleos, mayores ingresos y propiciar experiencias innovadoras en su oferta, lo
que es pertinente para el sector alimentos que representa el 12% del producto
interno bruto de Colombia, constituyendo un sector relevante para la economía
del país (Castrillón, 2018).
Es de resaltar que
las actividades de las pequeñas y medianas empresas de alimentos se ubican en el
sector industrial de la economía colombiana, el cual cuenta con mayor dinamismo
y diferentes formas de organización como consecuencia de los diversos
subsectores que posee y a la organización interna que cada uno de ellos maneja
(Mitchell, 2011), esta clasificación se presenta a continuación en el Gráfico I.
Fuente:
Elaboración propia, 2019 a partir de Mitchell-Restrepo (2011).
Gráfico
I: Subsectores del sector
industrial en la economía colombiana
El sector de
alimentos, ha representado cerca de una cuarta parte del total de producción
bruta industrial y a su vez generaba la sexta parte del empleo en el sector
industrial de Colombia; ocupando entonces un importante lugar a nivel macro en
todo el país y a su vez este se conforma de siete (7) subsectores: Lácteo,
carnes y derivados, grasas y aceites, alimentos preparados, chocolatería y
confitería, productos derivados del café y pesca (Mitchell, 2011).
A
partir de la información del sector alimentos, el Servicio Nacional de Aprendizaje
de Colombia ([SENA], 2007) realizó una caracterización ocupacional de este
sector, encontrando que la mayor parte de las empresas que lo conforman son
categorizadas como micro, pequeñas y medianas empresas, y por esta condición
cuentan con poca inversión de capital, alta dispersión, no es fácil el acceso a
los canales de comercialización y la mano de obra es familiar; además su estructura
organizacional es muy diversa dado los modos de operación de las mismas, predominando
una estructura tradicional con deficiencias en la parte tecnológica, el
aprendizaje y la creatividad (Puentes, 2016).
2. Fundamentación teórica
2.1. Estructuras organizacionales
Las organizaciones interactúan
continuamente con su entorno, en los estudios gerenciales los sucesos suelen
investigarse sin tener en cuenta su dinamismo (Méndez, Morua y Hernández,
2018), dada la incidencia que el ambiente genera en muchos aspectos, a todos
los grupos de interés relacionados y vinculados a su actividad principal, con
la finalidad de lograr la efectividad que desean adaptándose en un entorno que
cambia con gran rapidez; de esta manera se hace necesario y relevante estudiar la
forma de organización que pueda llegar a determinar la efectividad en el
desempeño de las mismas empresas en el sector alimentos (Blanco-Ariza y
Peralta-Miranda, 2015).
Por su parte, Cantón
(2003) en su planteamiento expone que las organizaciones cuentan con un
esqueleto que identifica su estructura organizativa interna, de esta forma se
pueden analizar como un sistema social, en el que interactúan además del
recurso humano, los diferentes elementos técnicos que intervienen en sus
procesos; logrando alinear el entorno, la estrategia y la propia estructura,
para llevar a cabo los resultados planificados sin descuidar las demandas en el
entorno.
Agregando a la
concepción de la organización, Daft (2010) expresa su óptica como ente de la
sociedad orientado a diversas metas y propósitos, cuyo diseño bajo un enfoque
sistémico de actividades y procesos coordinados, armónicos y en sintonía con el
entorno, destaca su carácter intangible, haciendo las veces de representación de
su infraestructura, distribución física o la prestación del servicio del
talento humano que la conforma.
Esta concepción
permite ver a las organizaciones no solo como simples edificaciones, sino que
están conformadas por un talento humano y las relaciones que se dan entre
ellos; siendo estas mismas relaciones las que forjan la consecución de metas y
es allí cuando una organización existe, no obstante, hay que interactuar con
los actores que conforman el entorno organizacional como: Competidores, clientes,
proveedores, entre otros.
Es pertinente
destacar que las estructuras organizacionales, se estudiaron desde los puntos de
vista de los enfoques: Burocrático y contingente, en la gestión de organizaciones;
por este motivo es necesario mencionar a Weber (2001), quien en el enfoque
burocrático aborda a las organizaciones desde la eficiencia, este autor incluye
la burocracia como un modelo organizacional, este resulta el más racional y
eficiente integrando los tipos de dominación que fueron analizados desde la autoridad
como: Legal-racional, tradicional y carismático; los cuales establecen una
relación con el comportamiento administrativo.
De este modo, se
planteaba la autoridad como un elemento fundamental para lograr el equilibrio
de procesos sociales que desarrollan las organizaciones, interviniendo así en
el comportamiento de cada uno de los miembros que la componen, a través de la
institución de normas formales e
informales y que se enmarcan en los tipos de dominación legal-racional y
tradicional, dado que el tipo de dominación carismática, no está sujeta a las
reglas sino que se centraliza en los intereses sociales de las personas (Muñoz,
2017).
Weber (2001), también
establece que las organizaciones burocráticas manejan y desarrollan sus
procesos basados en fundamentos racionales, siendo la burocracia un tipo de
poder ejercido por medio de jerarquías definidas, acorde a las funciones dentro
de las estructuras de la organización en búsqueda de su eficiencia, sin
descuidar la previsión del comportamiento humano y la estandarización del desempeño
de los trabajadores. Bajo esta concepción, se puede decir que la autoridad de
los líderes en las organizaciones tiene sus primeros orígenes en la teoría de
la burocracia, siendo pensada inicialmente como la presentación de la jerarquía
en los diferentes niveles de la organización.
Esta racionalidad del
modelo burocrático resulta ser idónea, dado que en las organizaciones se
presentan disfunciones a raíz de factores exógenos, esto conlleva a una ineficiencia
en el modelo de gestión, si se tiene en cuenta que uno de los fundamentos de la
burocracia, es la previsibilidad del comportamiento humano en el trabajo,
mientras el entorno de la organización es constante y estático, pero la
realidad dice lo contrario (Lawrence
y Lorsch, 1967).
En contraposición a los planteamientos de la burocracia, surge la contingencia,
vista como concepto y teoría de la organización, haciendo referencia a algo incierto o eventual, que puede suceder o no,
dependiendo de las circunstancias; desde la década de los años 60 en el siglo pasado
nace la teoría de la contingencia de la mano de autores como: Woodward (1958);
Blau (1963); Pugh, et al. (1963); Lawrence y Lorsch (1967) y Mintzberg (1983), quienes
desde sus diferentes ópticas han planteado que en el desenvolvimiento de las organizaciones
para el logro de sus objetivos e implementación de estrategias, deben confrontar
diversidad de situaciones que el entorno puede favorecer o entorpecer para el logro
de las metas propuestas (Montaño, 2000).
La teoría de la contingencia, considera que las organizaciones no
obtendrán la eficiencia si siguen un solo modelo de desarrollo organizacional,
porque existe un entorno convulsivo y cambiante que influye positiva o
negativamente en el logro de los objetivos trazados por la empresa; Lawrence
y Lorsch (1967), plantearon la teoría de la contingencia, afirmando que altas
tasas de cambio ambiental requieren que ciertas áreas de la organización funcionen
con mayor turbulencia. Así, el enfoque contingente plantea la relación entre
las organizaciones y su entorno, cómo se desenvuelven bajo esquemas variables
acorde a las diferentes estructuras y a las condiciones que el entorno
presenta.
El enfoque
contingente nace de la necesidad de validar los modelos de estructuras
organizativas que eran considerados más eficaces, esta nueva concepción de
empresa, que debe alinearse a las transformaciones que se presenten al interactuar
con el medio ambiente donde se encuentre (Méndez, et al., 2018), esto sin dejar
de lado aquellos factores que presenten mayor impacto; demostrando así la
relación que existe entre las condiciones del ambiente y las prácticas
administrativas (Guizar, 2013).
En este mismo orden
de ideas, Barba y Solís (1997) proponen que las organizaciones para estar al
tanto de los cambios de entorno tienden a crear subunidades con características
estructurales diferentes; a un nivel mayor de cambios, más alta es la
diferencia de las necesidades estructurales, “sin embargo, la mayor
diferenciación de la estructura organizacional dificultará la coordinación de
las actividades de las distintas subunidades y aumentará las bases de
conflicto” (p.63).
Los planteamientos
anteriores, incorporan puntos de referencia relevantes para la gestión de
organizaciones en un escenario de negocios dinámico y cambiante desde lo
económico y tecnológico, por esta razón se puede argumentar que los sistemas
empresariales deben prever la información necesaria para reestructurar sus
procesos a las condiciones que el entorno ofrece (contexto en el que se opera
la organización), para disminuir los riesgos a los que se puedan enfrentar si
alguna variable lograra afectar el cumplimiento de los objetivos que son
fijados por la empresa.
2.2. Competitividad
El auge de nuevos escenarios en medio de la globalización,
ha generado exigencias que las organizaciones modernas deben establecer como mínimas para llevar a cabo su
funcionamiento en el entorno (Stiglitz, 2017). El poder establecer nuevas
condiciones de negociación, que permiten la inclusión de nuevos proveedores y
clientes, hacen que las organizaciones trabajen a ritmos más apresurados,
eficientes y eficaces; casi que convirtiendo a la globalización en un prototipo
que cobra mucha fuerza (Berumen y Palacios, 2009).
El término competitividad, representa una
connotación compleja y desde hace muchos años se han venido desarrollando y
evolucionando teorías y perspectivas sobre este concepto; no se puede apartar
lo manifestado por Porter (2009), observando a la competencia como una de las
fuerzas de más impacto en la sociedad, es esta la que hace que las diferentes
organizaciones se preocupen cada día por hacer sus oficios de una manera más
eficiente y eficaz.
Así mismo, hay organismos como el Centro Mundial de
Competitividad (WCC), El Instituto para Gerencia y Desarrollo (IMD) y el
Instituto para Estrategias y Competitividad (ISC), que fundamentan sus estudios
de competitividad analizando la nación de acuerdo con el desarrollo de las
organizaciones y de la población en general. En este mismo sentido, se
pronuncia la Comisión Económica para América Latina (CEPAL) y la Organización
para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), teniendo como marco de referencia
el desarrollo de las organizaciones. Con el fin de profundizar las perspectivas
en los conceptos institucionales de competitividad, a continuación, en la Tabla
1 se presentan las diferentes posiciones del concepto.
Tabla 1
Mirada de la competitividad desde el ámbito institucional
|
INSTITUTO |
DEFINICIÓN |
PILARES |
|
IMD |
Desde este punto de vista la competitividad es un
campo de conocimiento dentro de la parte económica, cuyo fin es analizar los
hechos y políticas que conllevan a fortalecer que una nación pueda crear y
mantener un entorno que conlleve a la creación de valor para sus empresas y
por ende a sus empleados. |
- Economía - Creación
de Valor |
|
OCDE |
La competitividad es vista de manera estructural
ligada a los resultados que se pueden obtener de la gestión eficaz de una
empresa sin dejar a un lado la estructura productiva nacional y de inversión,
las tendencias a largo plazo, la infraestructura y otros aspectos sobre los
que las empresas deben basarse para tomar decisiones. |
- Estructura
Productiva Nacional - Estructura
de Inversión. - Infraestructura
Técnica |
|
CEPAL |
La competitividad es vista como la capacidad de
incrementar y sostener la cooperación en los mercados internacionales siempre
buscando aumentar el nivel de vida de la población. |
- Economía. - Participación
en Mercados |
|
ISC |
Toma como base la teoría de Porter (2009) y los
aspectos fundamentales de la competitividad como: instituciones, infraestructura,
macroeconomía, salud y educación primaria, eficiencia en el mercado de
trabajo, mejoramiento en el mercado financiero, acceso de tecnologías, tamaño
del mercado, sofisticación de los negocios e innovación. |
- Tecnología - Educación - Salud - Innovación |
Fuente: Elaboración propia, 2019 a partir de Suñol (2006) y
Lombana y Rozas (2009).
A partir de las diversas ópticas institucionales de
competitividad, se afirma que sus respectivos pilares son parte fundamental del
proceso para generar competitividad al interior de las organizaciones y de un
territorio en general, pero también existen otros que pueden llevar a una
empresa a ser competitiva en el mercado, podrían llamarse factores internos,
porque se generan desde dentro de la organización hacia afuera, ellos son: La
cultura organizacional, la innovación, la forma como organizan el trabajo y la
productividad; las cuales van alineadas y en concordancia con la estrategia de
la organización (Torres-Salazar y Melamed-Varela, 2016).
Es así, como la cultura está articulada a la
estructura organizacional, es como si fuera su vestidura, puesto que expresa
sus valores y principios, normas, filosofía y clima organizacional de la misma,
y esto se ve reflejado en la manera como las personas actúan y toman decisiones
en su interior, que pueden afectar positiva o negativamente las acciones de la
organización (Rindova y Fombrun, 1999).
Además, es importante la planificación y
organización de las tareas que se realizan en el interior de la organización y que
ayudan a obtener los resultados que se pretenden lograr. Como complemento de
esta posición están Moya y Gómez (2017), quienes manifiestan que para generar
capital intelectual, es vital trazar nuevas estrategias organizacionales,
modernizar las estructuras, roles, y prácticas; para convertirlo en un aliado
estratégico; siendo entonces la innovación y el capital intelectual, una de las
principales estrategias para generar competitividad (Restrepo, Loaiza y Gálvez,
2016).
No obstante, dentro de la literatura existente se
especifica que se deben contemplar, como otros factores para obtener
competitividad además de los anteriores; el tamaño de la empresa, capacidad
para exportar, poder asumir costos, la diferenciación de productos, el
mejoramiento de procesos y el análisis constante de los competidores más
fuertes de la empresa; solo así se podrá consolidar en el mercado y ser
reconocida por sus clientes, consiguiendo posicionamiento tanto en el comercio nacional
como en el internacional (Baena y Pueyo, 2012).
En ese sentido, el entorno actual conlleva a que las
organizaciones definan cada día en qué forma deben estructurarse para poder
lograr un mejor funcionamiento y esto a su vez las lleve a lograr la
efectividad. Aspectos como la tecnología, la estrategia, los productos entrantes,
el tamaño y hasta la misma estructura que hacen parte de las características
propias de la organización, ocasionan que exista un desequilibrio al momento de
desempeñarse en un entorno turbulento o cambiante, a diferencia de un entorno
tranquilo y sencillo (Daft, 2010).
Así, la capacidad de una empresa para diseñar su
estructura y que esta pueda dar respuesta a las acciones contingentes del
entorno actual, está relacionada con la efectividad que esta puede lograr. Para
Üsdiken y Pasadeos (1995), la estructura organizacional de una empresa se
convierte en un complemento secundario para dar respuesta a los escenarios cambiantes
que tienen los mercados hoy día (Westwood y Clegg, 2003).
3. Metodología
3.1. Diseño del estudio
El estudio se centra en un enfoque cuantitativo, de
tipo explicativo, en el que se hace un estudio de regresión lineal múltiple,
teniendo como regresores: La variable independiente de estructura organizacional
conformada por las subvariables: 1. Especialización y departamentalización del
trabajo, 2. Cadena de mando y formalización; y como variable dependiente: La
competitividad desde: 1. Liderazgo en el mercado, 2. Innovación, 3. Tecnología,
y 4. Capital humano; para determinar o probar la hipótesis planteada: Las empresas
con mejor estructura organizacional presentan mayor nivel de competitividad.
3.2. Muestra y obtención de los datos
La población objeto de estudio estuvo dirigida a las
empresas del sector alimentos afiliadas a la Asociación Colombiana de Pequeños
y Medianos Empresarios (ACOPI), en total son 63 empresas de este sector
vinculadas a esta agremiación. Como unidades de análisis se estudiaron la
totalidad de instituciones, tomando como referencia todos los elementos de la
población (Malhorta, 2008). Como participantes fueron encuestados el personal
de los cargos directivos de nivel estratégico y en algunos casos también del
nivel táctico, generando como resultado un total de 101 cuestionarios aplicados
y 100 validados, esto obedeció a que un (1) cuestionario no fue respondido en
su totalidad, careciendo de datos, este cuestionario correspondía a una de las
Pymes del sector, por lo que los participantes fueron 62 Pymes del sector alimentos,
que representa una tasa de cobertura del 98,4% de la población total.
Dentro de este contexto, entender la realidad de las
Pymes que constituyen el objeto de estudio de este escrito, permite la comprensión
de las diferentes realidades físicas estudiadas, por ello se realiza una
descripción de las empresas del sector alimentos afiliadas a ACOPI, teniendo en
cuenta el tamaño y tipos de cargos a los cuales se dirigió la recopilación de
información.
Dado que las unidades de observación se encuentran vinculadas
a la Asociación de Pequeños y Medianos Empresarios (ACOPI), predomina que las
organizaciones agrupadas en este gremio son pequeñas y medianas, en total 63
empresas del sector alimentos se encuentran afiliados a ACOPI, de las cuales
solo 62 decidieron participar del estudio, donde dos (2) se reservaron a informar
su número de trabajadores en la investigación (ver distribución de las empresas
por número de trabajadores en el Gráfico II), considerando el
número de trabajadores como un criterio de clasificación del tamaño de una
empresa según la Ley 590 de 2000 en la legislación colombiana (Congreso de la República de Colombia,
2000).
Fuente:
Elaboración propia, 2019.
Gráfico II: Distribución
de las empresas por número de trabajadores
Esta característica de la población objeto de
estudio permitió concluir que lo más indicado era realizar un censo,
posteriormente se evidenció la reciprocidad y voluntad de participar en el
estudio de los mandos altos y medios de cada una de estas Pymes, dado que el
estudio representa un aporte importante para la proyección de estas no solo a
nivel regional sino también nacional e internacional.
3.3. Medición de variables
A partir de los datos obtenidos de las empresas en
estudio, y una vez definido los enfoques desde los que se analizarían las
estructuras organizacionales y la competitividad de las empresas, se procede a
recolectar la información mediante un cuestionario con preguntas escala Likert,
que fue aplicado a los gerentes de estas empresas y al personal que se
encuentra a los mandos medios de la organización, para así identificar el tipo
de estructura que permitirá medir variables que se han definido para las
hipótesis de investigación.
Se realizó una prueba piloto con un cuestionario inicial
compuesto por 102 ítems, con el que se busca medir la variable
estructura organizacional como variable independiente y la competitividad como
variable dependiente, diseñado con una escala Likert de cinco opciones de
respuesta codificadas con la siguiente escala: Totalmente en desacuerdo (1), En
desacuerdo (2), más o menos de acuerdo (3), De acuerdo (4) y Totalmente de acuerdo
(5); una vez aplicada la muestra piloto y analizada la validez cualitativa y
cuantitativa del instrumento, se procedió a la versión final con 40 ítems,
con las dimensiones y variable que se muestran en la Tabla 2.
Dimensiones y variables definidas
en el instrumento
|
DIMENSIÓN |
SUBVARIABLES |
|
Estructura Organizacional (Variable independiente) |
·
Especialización y
departamentalización del trabajo ·
Cadena de mando y formalización |
|
Competitividad (Variable dependiente) |
·
Liderazgo del mercado ·
Tecnología ·
Innovación ·
Capital humano |
Fuente: Elaboración propia, 2019 a partir de Daft
(2010); Suñol (2006); Lombana y Rozas (2009).
A partir de la operacionalización de las variables
se plantea la hipótesis de investigación, la cual determina que existe una relación
entre la competitividad y la estructura organizacional de las empresas, por lo
que las empresas con buenos índices de diseño organizacional presentan un mejor
desempeño competitivo, se desea probar que: Las empresas con mejor estructura organizacional presentan mayor nivel
de competitividad.
La validez del instrumento se desarrolló a través
del juicio con expertos, se recurrió a un grupo interdisciplinar de
profesionales, después de la consulta con el grupo de expertos se efectuaron
las correcciones pertinentes para desarrollar un instrumento válido que fue
aplicado finalmente. Asimismo,
para la confiabilidad del
instrumento se calculó el alfa de Cronbach obteniendo un valor global de 0,937
lo que indica una alta fiabilidad del instrumento, de igual manera se midió
para cada dimensión, obteniendo valores satisfactorios para cada una de ellas,
estructura organizacional (0,78) y competitividad (0,91), por lo que se puede
afirmar que el instrumento tiene un alto poder discriminante y mide lo que se
pretende medir en él.
4. Resultados y discusión
El análisis predictivo se realiza mediante regresión
múltiple, en este modelo la variable dependiente se considera una función
lineal de k variables regresoras o explicativas (Uriel, 2013). Para este
caso la competitividad representa la variable dependiente (subvariables: Liderazgo
en el mercado, innovación, tecnología y capital humano), y como variable
independiente la estructura organizacional (sub-variables: Especialización y
departamentalización del trabajo, cadena de mando y formalización).
El modelo presentado en la Tabla 3, cumple con el
supuesto de independencia de los residuos y la variabilidad explicada del modelo.
El valor del coeficiente de determinación (R) cuadrado, indica que el modelo
explica el 98,9% de variabilidad de la variable competitividad. Se asume
independencia de los residuos dado que el estadístico Durbin-Watson está entre
1,5 y 2,5.
Tabla
3
Resumen del modelo
|
Modelo |
R* |
R*
cuadrado |
R*
cuadrado corregida |
Error
típico de la estimación |
Durbin-Watson |
|
1 |
0,994 |
0,989 |
0,989 |
0,38245 |
1,932 |
Nota: *Coeficiente de determinación
Fuente: Elaboración propia, 2019.
En las Pymes del sector alimentos, al analizar la
variable independiente estructura organizacional, se logra en gran medida
comprender los niveles de competitividad en cada una de estas empresas,
teniendo en cuenta la variabilidad explicada en el modelo (98,9%). En la Tabla
4, se efectúa el contraste de la hipótesis que confirma si hay regresión lineal
significativa entre la variable competitividad y las variables especialización
y departamentalización del trabajo, cadena de mando y formalización.
Tabla
4
Análisis
de la varianza (ANOVA)
|
Modelo |
Suma
de cuadrados |
Gl* |
Media
cuadrática |
F** |
Sig.*** |
|
Regresión |
1258,592 |
2 |
629,296 |
4302,398 |
0,000 |
|
Residual |
14,334 |
98 |
0,146 |
||
|
Total |
1272,926 |
100 |
Nota: *Grados de libertad; ** Estadístico F de
Fisher; *** Nivel de significancia
Fuente: Elaboración propia, 2019.
Dado que el p–valor
es menor que 0,05 se afirma que el modelo de regresión múltiple es significativo,
con lo que se concluye que existe una correlación significativa entre la
variable estructura organizacional y competitividad. A continuación, la Tabla 5
expone la sistematización de los coeficientes para el modelo de regresión, se
ha excluido la constante del modelo por no ser significativa.
Tabla
5
Coeficientes del modelo
|
MODELO |
COEFICIENTES
NO ESTANDARIZADOS |
COEFICIENTES
TIPIFICADOS |
T** |
Sig.*** |
|
|
B* |
Error
típico |
Beta |
|||
|
Especialización y Departamentalización
del trabajo |
0,672 |
0,075 |
0,762 |
8,950 |
0,000 |
|
Cadena de mando y Formalización |
0,211 |
0,077 |
0,233 |
2,739 |
0,007 |
Nota: *Coeficiente de regresión; ** Estadístico t
de student; ***Nivel de significancia
Fuente: Elaboración propia, 2019.
A partir de la información de la Tabla 5 se hace evidente
que para ambos casos los coeficientes del modelo son significativos, dado que
los p-valores son menores que 0,05. Se obtiene entonces el modelo de regresión
múltiple para la variable competitividad. Los coeficientes de regresión son
positivos, luego al incrementar las variables intermedias especialización y
departamentalización del trabajo, que conforman la variable estructura
organizacional, incrementa el valor de la competitividad; por consiguiente, se
prueba la hipótesis planteada: Las empresas con mejor estructura organizacional
presentan mayor nivel de competitividad. Al construir la ecuación de regresión,
de acuerdo con los valores contenidos en la Tabla 5 se obtiene la expresión
matemática:
Competitividad = 0,762* especialización y departamentalización
del trabajo + 0,233* cadena de mando y formalización.
El modelo predice el nivel de competitividad en la
escala de uno (1) a cinco (5), basado en el nivel en que se encuentra la
empresa con respecto a la estructura organizacional desde las subvariables: Especialización
y departamentalización del trabajo, y cadena de mando y formalización, también
evaluadas en una escala de uno (1) a cinco (5), por ejemplo, para el caso de
una empresa que tenga 4,5 puntos en especialización y departamentalización del trabajo y 4,0 puntos
en cadena de mando y formalización, presentan un nivel de competitividad de 4,36,
como se puede verificar en el modelo:
Competitividad = 0,762 * 4,5+ 0,233 * 4,0 = 4,36
La ecuación de regresión da un aporte importante para
el estudio de la competitividad en las empresas del sector alimentos, a la luz
de estos resultados las empresas deben mejorar sus diseños de estructuras
organizacionales (Cantón, 2003; Daft, 2010), fortaleciendo su componente de
especialización y departamentalización del trabajo, según las áreas funcionales
definidas en su actividad económica principal y las necesidades a las cuales
responden; igualmente debe impulsarse la cadena de mando y formalización, con
el fin de propiciar la autoridad jerárquica y la delegación de funciones así
como responsabilidades; todo ello orientado a optimizar sus niveles de
competitividad y así puedan llegar a posicionarse en el mercado.
Dentro de los principales hallazgos del estudio de
las Pymes del sector alimentos, se ha evidenciado que este tipo de
organizaciones no cuentan con políticas para la formación de sus trabajadores,
no hay planes de incentivos, lo cuál sería un aspecto motivante en términos de
talento humano. Además, por sus características de Pymes son poco innovadoras y
no ven en la innovación un elemento clave para ser competitivas; la carencia de
departamentos de investigación y desarrollo, que permitan oportunidades para
diferenciarse y lograr mejores resultados, no está contemplada dentro de sus
planes de acción; el acercamiento a universidades, para fortalecer el trabajo
mancomunado a través de becarios o pasantías de estudiantes que lleguen a
proponer y desarrollar proyectos, que permitan la consecución de nuevos
productos y fuentes de financiación, no es contemplada dentro de sus acciones
para el logro de la competitividad.
De manera general, se puede evidenciar en contraste
con otras investigaciones de este tipo, que las Pymes son piedra angular en el
crecimiento económico de las naciones, tal como lo exponen Lo, Wang, Wah y Ramayah
(2016) desde el sistema económico de Malasia. Asimismo, Valaei (2017) argumenta
que para el caso de las pymes se requiere la figura de una estructura
organizacional esbelta, descentralizada y cooperativa, que permita gestionar y
compartir conocimientos organizacionales. Hashemi (2019), plantea que las
dimensiones de la cultura, la estructura organizacional y las tecnologías de la
información, presentan una correlación positiva con la inteligencia competitiva
de las organizaciones.
CONCLUSIONES
En este artículo se analizó la incidencia de la
estructura organizacional de las Pymes del sector alimentos en la
competitividad de éstas, en el universo de la ciudad de Barranquilla, Colombia;
el fundamento teórico de estas dimensiones de la administración ha permitido
conocer la pertinencia que el diseño organizacional así como la continua
búsqueda del mejoramiento continuo, el desempeño superior y la productividad,
constituyen como marco de referencia para la toma de decisiones, la gestión de
las organizaciones y el desarrollo del discurso gerencial en la actualidad.
A través de los resultados del análisis predictivo
se ha podido evidenciar que a mayor nivel de estructura, mayor será la
competitividad de la organización. El estudio ha representado un importante hallazgo
para las organizaciones de este sector, puesto que se demostró en los
resultados, que la estructura organizacional de las empresas sí interviene o
afecta su desempeño competitivo.
Esto se comprueba en aquellas Pymes cuyas estructuras
demuestran departamentalización y división de áreas funcionales, aspecto que
robustece la comunicación y el consenso; de igual forma, la jerarquía que
existe entre los niveles estratégicos, tácticos y operativos, centrando su
mayor esfuerzo en la dirección general de la empresa, el liderazgo de las
funciones y la ejecución de las operaciones diarias respectivamente. Esto
conlleva a que el diseño de las estructuras organizacionales defina estos aspectos
para fortalecer la capacidad competitiva de la empresa ante los mercados.
Finalmente, la competitividad continua
consolidándose como un enfoque en la teoría administrativa dada la entrada de
un nuevo escenario cambiante y turbulento, que pone en riesgo múltiples aspectos
de gestión como: La demanda, el mercado, los clientes, los competidores; y
estos cambios invitan a investigar sobre cómo las organizaciones Pymes deben considerar
la forma por la cual están estructuradas, de tal manera que sus recursos y
capacidades puedan adaptarse a estos cambios, y cumplir la exigencia de ser
flexibles, dinámicas y adaptables, para lograr una conciliación sinérgica, rápida
y acorde a los diferentes cambios que se presentan en su entorno de negocios.
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