Lenguaje
motivacional y empoderamiento psicológico de los trabajadores en ciudad de Guayaquil,
Ecuador
Noboa Auz, Marjorie*
Torres Loor, Gloria**
Estrella Tutivén, Ingrid***
Vizuete Negrete, Washington****
Resumen
La situación
actual que atraviesan muchas empresas, especialmente las sudamericanas,
respecto al reto que tienen de supervivir en un mercado cada vez más
competitivo, lleva a analizar el rendimiento del talento humano de estas y
buscar la manera cómo pueden producir más y mejor. En esta búsqueda, se enmarca
el presente estudio, que pretende analizar si hay relación entre el lenguaje
motivacional y el empoderamiento psicológico de los trabajadores en la ciudad de Guayaquil, Ecuador. La investigación
fue exploratoria y cuantitativa con técnicas de estadística descriptiva. Se
utilizaron los instrumentos validados por Mayfield, Mayfield y Kopf (1995) y de
Spreitzer (1995), para medir ambas variables: Lenguaje motivacional y
empoderamiento psicológico respectivamente, en una muestra de 87 empleados de los
departamentos de comunicación de tres empresas, una pública y dos privadas, de
la ciudad de Guayaquil, en Ecuador. Los resultados del presente estudio arrojaron
que existe un vínculo entre el lenguaje motivacional y el empoderamiento
psicológico, en lo que respecta al sentido de pertenencia y el lenguaje como
creación de significado, por lo tanto, como conclusión se infiere que el
lenguaje motivacional es la base de las relaciones entre líder y subordinados,
para influir en el empoderamiento de los empleados.
Palabras clave: Lenguaje
motivacional; empoderamiento psicológico; comunicación interna;
autodeterminación; competencia.
Motivational language and
psychological empowerment of workers in the city of Guayaquil, Ecuador
Abstract
The current situation that
many companies are going through, especially South American companies,
regarding the challenge they have to survive in an increasingly competitive
market, leads to analyzing the performance of their human talent and looking
for ways in which they can produce more and better. In this search, this study
is framed, which aims to analyze whether there is a relationship between
motivational language and the psychological empowerment of workers in the city
of Guayaquil, Ecuador. The research was exploratory and quantitative with
descriptive statistical techniques. The instruments validated by Mayfield,
Mayfield and Kopf (1995) and Spreitzer (1995) were used to measure both
variables: Motivational language and psychological empowerment, respectively, in
a sample of 87 employees from the communication departments of three companies,
one public and two private ones, from the city of Guayaquil, in Ecuador. The
results of the present study showed that there is a link between motivational
language and psychological empowerment, regarding the sense of belonging and
language as creation of meaning, therefore, as a conclusion, it is inferred
that motivational language is the basis of leader-subordinate relationships to
influence employee empowerment.
Keywords: Motivational language;
psychological empowerment; internal communication; self-determination; competition.
Introducción
El lenguaje motivacional y el empoderamiento psicológico son dos de los
ejes más importantes dentro de una organización, puesto que permiten que una
empresa cumpla con las metas que se ha planteado. Por lo tanto, es la evidencia
de la conexión existente entre el área de la comunicación organizacional y la
institución, vínculo que permite cumplir los objetivos estratégicos
establecidos previamente.
Entre las situaciones que ha provocado el fenómeno de la globalización, se
encuentra el alto nivel de competitividad y los cambios constantes en las
organizaciones empresariales, lo que ha convertido a los modelos tradicionales de
gestión de talento humano en antiguos y anacrónicos. Esto se evidencia -sobre
todo- en el poco interés que muestran las organizaciones en dar valor agregado
a su personal (su activo intangible), por cuanto no se preocupan de que tengan
mejores y más actualizados conocimientos, lo que provoca que “los empleados no
estén en las mejores condiciones para desarrollar sus actividades” (Jaimes, Márquez
y Pernía, 2015, p.25). Frente a esta situación, hay un reto, un desafío que
tienen que enfrentar los sectores empresariales:
(…) son aspectos en los que los líderes deben continuar desarrollando, para
poder impactar al individuo de manera focalizada, y lograr el cumplimiento de objetivos
tanto de actividades de explotación como de exploración, la búsqueda de fuentes
de motivación debe ser un esfuerzo constante adaptado en el tiempo el cual
logre mayores índices de productividad. (Vélez, Beltrán,
López y Arias, 2019, p.59)
Es por ello, que la gestión humana ha tenido que rediseñar los procesos y
entender la función que cumplen dentro de las organizaciones. Al respecto, sostienen
Fuertes, Plou y Gómez (2017) que: “El
desarrollo humano contribuye al crecimiento y desarrollo económico en la manera
en que las personas más formadas, más sanas y mejor alimentadas son más
productivas” (p.84), lo cual lleva a las organizaciones a ser más competitivas
y a contar con un personal cada vez más motivado para alcanzar los objetivos propuestos.
En la actualidad, las empresas a nivel mundial enfrentan múltiples
situaciones administrativas, cada vez más complejas, que comprometen su
desempeño adecuado y su sostenibilidad en el mercado. He aquí la importancia de
la relación que puede existir entre los colaboradores de una empresa, que puede
ser favorable o inadecuada para la institución donde laboran. Es decir, la
relación líderes - subordinados puede ser un factor clave para cumplir a
cabalidad los objetivos que se establezcan como organización.
La toma de decisión ejercida por los líderes, es quizá la habilidad
gerencial que más nivel de impacto tiene en una administración sea pública o
privada, y es aquí donde se escogen alternativas no adecuadas que llevan en
algunas ocasiones a retroceder en lugar de avanzar. (Vélez, et al., 2019,
p.66)
En la búsqueda de estudios que aclaren un poco esta situación, se identificó
que la deficiencia en la creación de autoconfianza, autonomía, asertividad y
capacidad de tomar decisiones dentro del medio laboral, son factores que
impiden el cumplimiento de las metas de las organizaciones.
Por estos motivos, la presente investigación logra reconocer que en los
departamentos de comunicación, de varias empresas de la ciudad de Guayaquil, hay
algunos problemas en el área de la comunicación interna. Estas falencias
corresponden, sobre todo, al uso de un lenguaje motivador inadecuado, que no
permite que se desarrolle un genuino empoderamiento por parte de los
trabajadores. A consecuencia de ello, existe una falta de interés por parte del
personal que labora en la organización, desánimo que repercute negativamente en
la consecución de los objetivos que persigue la empresa.
En ese sentido, las dificultades de comunicación al interior de una empresa
comprometen su desempeño y sostenibilidad en el mercado. Es que el capital
humano es el protagonista del desarrollo social, económico y cultural; también es
el que se convierte en una herramienta de crecimiento y desarrollo laboral (Bermúdez,
2016; Fuertes, et al., 2017).
Desde el punto de vista de la importancia del colaborador en el desarrollo
de una empresa, hay muchos estudios realizados que se pueden citar. Como el de Ceron
(2015), quien realizó el estudio denominado “La importancia de la motivación en
las empresas”, donde revisó nociones disponibles y concluyó que la práctica de
las habilidades comunicativas efectivas, en el lugar de trabajo, mejoran la
capacidad de ser un líder fuerte. Es así, que la comunicación toma un papel
importante en el desarrollo cotidiano.
De la misma manera, en el estudio llamado “Implementar un plan de
incentivos no remunerados y motivacionales con la finalidad de promover el empoderamiento
y mejorar el clima organizacional de los
empleados del departamento de talento humano de la Universidad Central del
Ecuador en el Departamento de Talento Humano 2015 – 2016”, Cabrera (2016)
aplicó instrumentos cuantitativos para la búsqueda de información, que al final
demostraron que la motivación en el ambiente laboral es importante,
independientemente de las recompensas que puedan recibir los trabajadores, pues
el nivel de importancia que se le otorgue al colaborador influye de forma
significativa en su desempeño laboral.
Por su parte, Cajamarca (2016) desarrolló una
investigación de tipo exploratorio denominada “El empoderamiento y la
productividad laboral de los miembros del sindicato de mecánicos del cantón Salcedo”.
Para la recolección de datos, aplicó a 50 colaboradores una encuesta (escala de
Likert) enfocada en medir el grado de empoderamiento y la productividad laboral
en ese entorno. Finalmente, comprobó que la aplicación del empoderamiento en el
ámbito laboral es una estrategia que permite un mejor desarrollo y crecimiento
de la productividad laboral.
Asimismo, Valdez (2017) realizó un estudio con enfoque cuantitativo
titulado “Empoderamiento y desarrollo empresarial”, donde aplicó instrumentos
(encuesta escala psicométrica de Likert) con el fin de medir el empoderamiento
en un universo de empleados. El mencionado autor, quería probar que para
alcanzar los objetivos de la organización es importante que sus directivos
realicen capacitaciones constantes entre sus empleados. Llegó a importantes
conclusiones, como el que la capacitación sistemática, planificada y permanente
a los colaboradores, les permitirá entender y saber hacia dónde se dirige la
misma.
Por otro lado, Calle (2017) en un artículo denominado “Influencia de la
comunicación interna en la motivación de los empleados de las cooperativas de
ahorro y crédito del segmento uno, que operan en la provincia de Cañar”, descubrió
que la captación de socios en las cooperativas depende de la calidad de atención
que brinda el personal que colabora con ellos; y este nivel de atención estriba
de la motivación que tengan dichos empleados. Finalmente, concluyó que la
comunicación empleados–potenciales socios se relaciona con la motivación de los
trabajadores. Así, el precitado autor prueba que la motivación es una variable
clave para el desarrollo empresarial.
En este contexto, el presente estudio analizó si hay relación entre el
lenguaje motivacional y el empoderamiento psicológico de los trabajadores, en la ciudad de Guayaquil,
Ecuador, partiendo desde las hipótesis de que un inadecuado lenguaje
motivacional puede desencadenar el desinterés de los empleados frente a los
objetivos que persigue la organización. En cambio, el lenguaje motivacional adecuado
mejora la precepción que tiene un empleado sobre la empresa, ya sea respecto a
su identificación, autonomía, reconocimiento y logro. Este también promovería
el rendimiento en el lugar de trabajo, a través del estímulo que está
intrínseco en él.
1. Teoría
del lenguaje motivacional y teoría de la expectativa
La teoría del lenguaje como instrumento de motivación ha sido planteada
desde hace algunas décadas. Sullivan (1988) y otros científicos sociales como
Waldron (1991), y Jablin y Krone (1994), han venido asegurando que el lenguaje tiene
relación con los niveles de liderazgo; para probarlo, han usado sofisticados
modelos, con el fin de explicar el proceso de comunicación entre el líder y el
subordinado.
Estudios más recientes señalan que los tipos de liderazgo, donde la
motivación juega un rol importante, están ligados de manera positiva “con la
cantidad de esfuerzo que los seguidores están dispuestos a realizar, con la
satisfacción que consigue el líder entre sus seguidores, con la percepción de
justicia y equidad y con el desempeño individual y colectivo” (Pedraja-Rejas, Rodríguez-Ponce
y Rodríguez-Ponce, 2008, p.23).
Cuando el líder ejerce la motivación, logra que sus seguidores se inspiren
para conseguir resultados importantes para la organización. La estimulación
intelectual emerge de su capacidad para ayudar a los seguidores a resolver los
problemas, mostrando nuevas aristas,
estimulando la imaginación y la flexibilidad intelectual. (Pedraja-Rejas, et al., 2008, p.23)
Por otro lado, en los anales científicos se encuentra que la teoría de la expectativa
fue formulada, en un principio, por autores como Tolman (1932), Lewin (1938), y
Atkinson (1964), quienes con sus estudios explicaron que los procesos mentales
dirigen al ser humano a definir lo que desea y su comportamiento. También
Georgopoulos, Mahoney y Jones (1957), encontraron un vínculo entre la teoría de
la expectativa y la motivación en el trabajo. Ellos desarrollaron un enfoque de
“camino- meta y productividad”, para demostrar que la motivación depende de los
resultados que una persona tenga de sí misma y de las expectativas que posea.
De esta manera, se puede concluir que, la productividad individual es una
función de la propia motivación a producir un determinado nivel.
En este sentido, con la finalidad de proporcionar información de
autoeficacia a los subordinados, los líderes utilizan cuatro fuentes: Logro inactivo,
experiencia indirecta, persuasión verbal y exaltación emocional. Esta forma de
comunicación genera en los subordinados la experiencia de empoderamiento que
conlleva a: Fortalecimiento de la expectativa esfuerzo-desempeño o creencia en
la eficacia personal (Conger y Kanungo, 1988).
Así, de acuerdo con López, Casique y Ferrer (2007), los modelos de trabajo
basados en las expectativas, no solo plantean el problema de la satisfacción
del personal como la simple atención de un grupo de necesidades e impulsos,
sino todo lo contrario, “los trabajadores se advierten como individuos
pensantes, cuyas ideas, percepciones y estimados de probabilidad influyen
poderosamente en su comportamiento” (p.220).
2. El
empoderamiento psicológico
Conger y Kanungo (1988), definen el empoderamiento como un concepto
relacionado con la autoeficacia, puesto que éste significa el hecho de
desarrollar seguridad y confianza en sí mismo, con el fin de otorgar poder y
creatividad al momento de ejecutar sus trabajos.
De su lado, Banda y Morales (2015) sugieren que el empoderamiento es un
proceso y puede tener el carácter de un resultado. Por ello, explica que ambas
condiciones (proceso y resultado) se desarrollan “en las interacciones entre
las personas, en donde el resultado es el inicio de una nueva fase del proceso
de empoderamiento y, por consiguiente, resulta muy difícil establecer una clara
diferenciación del empoderamiento como proceso o como resultado” (p.6).
En este sentido, el empoderamiento psicológico contempla cuatro
componentes, según lo indica Christens (2012): El emotivo o intrapersonal, el
cognitivo o interaccional, el de comportamiento y el interpersonal o relacional.
También indica que la base de éste empoderamiento es el desarrollo
participativo, lo cual sugiere que en este proceso juega un papel muy
importante el contexto ecológico, cultural y los aspectos externos al individuo.
Lo cual, es apoyado por una investigación, realizada en una muestra de 219
pequeñas y medianas empresas de la región del Bío-Bío, en Chile, que permitió comprobar
que “existe un efecto del empoderamiento psicológico en el compromiso
organizacional en las medianas empresas” (Chiang, Valenzuela y Lagos, 2014, p.9).
De allí que bien podría decirse, como aseguran Chiavola, Cendrós y Sánchez (2008),
que “el empoderamiento, con la suficiente información y los recursos adecuados,
crea y facilita el proceso de cambio” (p.142), que necesitan todas las
empresas. No obstante, también advierte que “los líderes deben estar
constantemente monitoreando el medio ambiente para ver qué factores pueden
amenazar o estimular el proceso y responder eficazmente” (p.142).
3. Metodología
El estudio fue correlacional, puesto que se probó la
asociación de las variables mediante patrones predecibles para una población
determinada. La muestra fue seleccionada a conveniencia, debido a que su escogencia
fue por causas relacionadas con las características y objetivos de la
investigación (Hernández, Fernández y Baptista, 2010). Para la recolección de
datos se utilizaron cuestionarios estructurados, puesto que las encuestas son
procedimientos de investigaciones cuantitativas en las que los investigadores
administran las preguntas (Creswell, 2002).
Asimismo, la investigación fue no experimental, puesto
que las variables fueron analizadas tal como se comportan en el contexto
estudiado, sin intervención alguna. El proceso se realizó en un solo período de
tiempo, por lo cual fue del tipo transversal, porque “describió las variables y
analizó su incidencia e interrelación en un momento dado” (Hernández, et al., 2010, p.151).
De la revisión de la literatura se extrajeron instrumentos
de medición validados por la comunidad científica y utilizados por autores en
diferentes estudios similares al presente. En ese sentido, para la variable
lenguaje motivacional, se aplicó el instrumento de medición validado por
Mayfield, Mayfield y Kopf (1995). Este constructo cuenta con 24 ítems,
que están agrupados en tres secciones. Cada sección del mismo mide las siguientes dimensiones: El
lenguaje de orientación, la comunicación empática y el lenguaje como creación de
significado.
De igual forma, se trabajó con la variable de empoderamiento psicológico.
Se tomó el instrumento de medición validado por Spreitzer (1995), que tuvo como
universo de estudio las organizaciones. Este instrumento cuenta con 12
preguntas, las mismas que se dividen en cuatro dimensiones que son: Sentido de
pertenencia, autoeficacia, impacto, y autodeterminación. Estas dimensiones
están enfocadas a las acciones del individuo y decisiones en el ambiente
laboral.
Estos constructos fueron aplicados como encuestas a los empleados de tres
empresas de la ciudad de Guayaquil (Ecuador), donde se utilizó la escala de Likert
como forma de medición (con una valoración numérica del 1 al 7). Además, a los
encuestados se les pidió que fueran honestos con las respuestas, para que los
datos obtenidos sean lo más confiables posibles.
Dado que el objetivo de la investigación fue determinar la relación
entre la comunicación motivacional utilizada por el líder y su relación con el
empoderamiento psicológico de los empleados. La población fueron los empleados de
empresas públicas y privadas que tenían relación laboral con jefes inmediatos.
Se delimitó en la ciudad de Guayaquil, por ser una de las ciudades con mayor
venta a nivel nacional, con una participación del 32,16% en el año 2017 (Instituto Nacional de Estadísticas y censos [INEC], 2017). Para asegurar la
validez de las respuestas, se consideraron aquellos empleados que tenían más de
un año de relación laboral con el jefe actual.
Debido a que en la investigación se pretendió describir un fenómeno, en la
población ecuatoriana, la muestra seleccionada a conveniencia es
probabilística, puesto que presentan los mismos elementos de la población de
estudio (Hernàndez, et al., 2010). La muestra
fue seleccionada en empresas de Guayaquil, porque al realizarlo de forma
aleatoria, el nivel de respuesta sería muy bajo (Etikan, Abubakar y Sunusi, 2016).
Por lo tanto, los participantes fueron 112 empleados correspondientes a tres
empresas seleccionadas. Del total de muestras recolectadas, se eliminaron 25
observaciones por presentar datos perdidos y atípicos (Hair, Anderson, Tatham y Black, 1999). El estudio se realizó finalmente con
87 encuestas válidas. El 56,3% de los participantes fueron hombres. Las
empresas donde laboraban fueron privadas el 49,4% y públicas 50,6%. El rango de
edades estuvo en un 33,3% de 18 a 27 años, en el intervalo de 28 a 37 años un 49,4%
y de 38 a 49 años, un 17,2% de participación. El rango de tiempo laboral en la
empresa fue de 1 a 5 años el 62,1%, en el rango de 6 a 10 años el 31% y de 10 a 15 años el 6,9% de participación.
4. Resultados y discusión
4.1.
Constructo lenguaje motivacional
A continuación, se procederá a analizar el constructo lenguaje
motivacional, el mismo que se divide en tres dimensiones (como se mencionó
anteriormente), que permiten analizar el lenguaje que utilizan los lideres o
jefes cuando se dirigen a sus subordinados (Myfield, et al.,1995).
a. Lenguaje como dirección y reducción de incertidumbre
Con diez preguntas se evaluó la dimensión “lenguaje como dirección y
reducción de incertidumbre”, para tratar de descubrir si el líder ofrece
información, instrucciones, consejos y explicaciones útiles para sus
subordinados (Sullivan, 1988). En el Gráfico
I, se puede apreciar que el 19% de los encuestados del sector privado está
totalmente de acuerdo con que el lenguaje que utilizan sus superiores es el que
necesitan para reducir incertidumbre y despejar dudas, debido a que cumple con
el hecho de brindar información oportuna acerca de su labor. Si a este
porcentaje (19) se suma el 33% que dijo estar muy de acuerdo y el 23% que
indicó estar de acuerdo, se deduce que un 75% considera que el lenguaje de su
director reduce la incertidumbre que se genera en ciertos procesos laborales.
Fuente: Elaboración propia, 2019.
Gráfico I: Lenguaje de dirección / reducción de incertidumbre:
Empresa privada
Lo contrario piensa un 14% de los consultados (5% en desacuerdo, 5% muy en
desacuerdo y 4% totalmente en desacuerdo). Ellos consideran que su líder no
brinda explicaciones útiles sobre lo que deben hacer en su trabajo, no proporciona
instrucciones claras, ni consejos relevantes, así como tampoco ofrece información
valiosa. Un 11% se mantuvo neutral.
Por otro lado, en el Gráfico II se puede visualizar que un 23% del personal
encuestado del sector público, está totalmente de acuerdo con la idea de que
sus líderes sí les brindan información oportuna para reducir incertidumbres y
despejar inquietudes. Al sumar este 23% con el 28% que señaló estar muy de
acuerdo y con el 18% que indicó estar de acuerdo, se observa que un 69% cree
que el lenguaje de su director reduce la incertidumbre que se genera en ciertos
procesos laborales.
Fuente: Elaboración propia, 2019.
Gráfico II:
Lenguaje de dirección
/ reducción de incertidumbre: Empresa pública
En cambio, un 22% (11% en desacuerdo, 10% muy en desacuerdo y 1% totalmente
en desacuerdo), cree que no hay una verdadera comunicación -entre los jefes y
subordinados- que les permita a estos últimos absolver preguntas y aclarar
inquietudes. Un 10% respondió que prefiere mantenerse neutral.
Al comparar los resultados arrojados por las respuestas de los empleados
privados y públicos, vuelven a ser estos últimos los que menos sienten que su
líder, director o jefe brinda explicaciones, consejos, información e
instrucciones útiles sobre lo que deben hacer en su trabajo. Esto podría
afectar el desempeño laboral de los trabajadores, porque tal como lo dice
Sullivan (1988), “en una empresa es indispensable la presencia del lenguaje
perlocutorio (es el efecto que produce lo que decimos en el receptor) porque
brinda dirección y reduce la incertidumbre” ( p.108).
b. Lenguaje empático
Se evaluó la dimensión “comunicación empática o lenguaje empático”, la que
cuenta con seis preguntas que evalúan las emociones que muestra un líder, a
través de manifestaciones como elogios, criticas, entre otros (Sun, Pan y Ho, 2016).
En el Gráfico III, se logra observar que un 19% de los
colaboradores encuestados en la empresa privada, está totalmente de acuerdo con
la idea de que sus líderes sí comparten con ellos sentimientos, porque
manifiestan preocupación por su bienestar y desarrollo laboral. Si se suma a
este 19% el 29% que respondió estar muy de acuerdo y el 22% que señaló estar de
acuerdo, se deduce que un 70% considera que compartir sentimientos, manifestar
elogios, mostrar preocupación por los trabajadores son cualidades que resaltan
entre sus líderes. En contraste, hay un 20% (3% en desacuerdo, 6% muy en
desacuerdo, 11% totalmente en desacuerdo), que sostiene que no hay un lenguaje empático
por parte de sus líderes. Un 10% se mantuvo neutral.
Fuente: Elaboración propia, 2019.
Gráfico III: Lenguaje empático: Empresa privada
Por su parte, en
el Gráfico IV se puede observar que un 12% de los encuestados de la empresa
pública está totalmente de acuerdo con la idea de que su líder sí maneja un
lenguaje empático hacia ellos. Sumando a este 12% el 29% que indicó estar muy
de acuerdo y el 19% que dijo estar de acuerdo, se observa que 60% de los
empleados públicos cree que compartir sentimientos, manifestar elogios, mostrar
preocupación por los trabajadores son cualidades que poseen sus líderes. Por
otro lado, hay un 30% (10% en desacuerdo, 13% muy en desacuerdo, 7% totalmente
en desacuerdo), que indica que sus líderes no muestran empatía con sus
trabajadores. Un 10% tuvo una postura neutral.
Fuente:
Elaboración propia, 2019.
Gráfico IV: Lenguaje Empático: Empresa pública
Al comparar los resultados de los empleados privados y públicos se deduce
-nuevamente- que son los trabajadores del sector estatal quienes menos perciben
empatía por parte de sus líderes. Sullivan (1988), también considera que la
empatía es parte del lenguaje ilocucionario (la intención de lo que se dice),
por eso coloca en relevancia esta característica dentro del perfil de los
líderes o directivos.
c. Comunicación como creación de significado
También se evaluó la dimensión denominada “comunicación como creación de
significado”, misma que cuenta con ocho preguntas, las cuales abarcan factores
como explicación de reglas, estructuras y valores culturales de la organización
(Sun, et al., 2016).
Al respecto, en el Gráfico V se muestra que un bajo porcentaje (9%) de la
población encuestada en la empresa privada, está totalmente de acuerdo con la
premisa de que sus líderes contribuyen de forma significativa en cuanto a la
explicación de reglas, estructuras y valores de la cultura organizacional. Sin
embargo, si se suma este 9% al 22% que señaló estar muy de acuerdo y al 23% que
dijo estar de acuerdo, se puede inferir que el 54% cree que sus líderes proveen
información o cuentan historias, que les permite a los trabajadores “encajar”
en su ambiente laboral y en la estructura organizacional. De su lado un 32%
(10% en desacuerdo, 9% muy en desacuerdo y 13% totalmente en desacuerdo),
afirmó que sus jefes no poseen un lenguaje comunicativo que les permita adaptarse
a la estructura y valores de la organización.
Fuente: Elaboración propia, 2019.
Gráfico V: Lenguaje como creación de significado:
Empresa privada
De igual manera,
en el Gráfico VI se puede observar que un 14% de la población encuestada en la
empresa pública está totalmente de acuerdo con la idea de que sus superiores
usan el lenguaje como creación de significado. Al sumar este 14% con el 19% que
dijo estar muy de acuerdo y el 19% que señaló estar de acuerdo, se observa que
un 52% cree que sus jefes directos proveen información o cuentan historias, que
les permite a los trabajadores “encajar” en su ambiente laboral y en la
estructura organizacional. En tanto que, un 34% (11% en desacuerdo, 15% muy en
desacuerdo, 8% totalmente en desacuerdo), afirma que sus líderes no poseen un
lenguaje comunicativo, que les permita adaptarse a la estructura y valores de
la organización.
Fuente: Elaboración propia, 2019.
Gráfico VI: Lenguaje como creación de significado:
Empresa pública
Comparando los resultados obtenidos de los empleados privados y públicos se
observa que no hay mucha diferencia en la percepción positiva que tienen ambos
grupos, sobre el uso que le dan sus líderes al lenguaje como forma de comunicación
para la creación de significado. Al respecto, en esta dimensión juega un papel
preponderante el lenguaje locutivo, que se produce cuando el idioma es
utilizado para explicar la estructura, reglas, valores o cultura de las organizaciones
(Cooke y Rousseau, 1988).
4.2.
Constructo empoderamiento psicológico
a. Sentido de pertenencia
Con las preguntas de la encuesta se trató de evaluar la dimensión “sentido
de pertenencia” correspondiente al empoderamiento psicológico. Esta implica un
ajuste entre los requerimientos del trabajo y los valores, creencias y
comportamiento que tenga el individuo (Spreitzer,
1995).
En el Gráfico VII, los resultados determinan que los
empleados del sector privado consideran, en un 54%, estar totalmente de acuerdo
con la actividad que desempeñan en dichas organizaciones. Si se suma ese 54%,
al 31% que respondió muy de acuerdo y al 5% que está de acuerdo, se deduce que
un 90% siente que el trabajo que realiza es muy importante para ellos; cree que
las actividades de su trabajo tienen un significado muy importante; y, valora
la labor que hacen como muy significativa. Por el contrario, existe un 9% que
se mantiene neutral y un 1% totalmente en desacuerdo, que considera que sus
actividades no son relevantes, en relación al puesto que ocupan dentro de la
organización.
Fuente: Elaboración propia, 2019.
Gráfico VII:
Sentido de pertenencia: Empresa privada
Asimismo,
en el Gráfico VIII los resultados indican que los empleados del sector público
consideran, en un 42%, estar totalmente de acuerdo con respecto a la actividad
que desempeñan en dichas organizaciones. Al sumar este 42% con el 33% que dijo
estar muy de acuerdo y el 8% que señaló estar de acuerdo, se observa que un 83%
piensa que el trabajo que realiza es muy importante para ellos; que las actividades
que efectúa en sus puestos de trabajo tienen un significado importante; y, que
el trabajo que hace vale la pena. Mientras, un 5% se mantiene neutral en su
opinión y un 12% (8% en desacuerdo, 2% muy en desacuerdo y 2% totalmente en
desacuerdo), considera que sus actividades no tienen un significado especial
para ellos.
Fuente: Elaboración propia, 2019.
Gráfico VIII: Sentido de pertenencia: Empresa pública
De esta manera,
al hacer una comparación entre los resultados de la empresa privada y la
pública, se deduce que en esta última es donde hay un menor sentido de
pertenencia respecto a las labores que efectúan en sus puestos de trabajo. Este
indicador podría dar pie a otras investigaciones que afirman que “el grado de
sentido de pertenencia de los trabajadores está relacionado con el compromiso
que manifiestan” (Jurado, 2014, p.67). Este concepto es fortalecido por Dávila
y Jiménez (2014), quienes apuntan a que el sentido de pertenencia sirve
para mantener un autoconcepto positivo y, de esta forma, se asociaría al
bienestar.
b. Competencia
Otras preguntas del cuestionario sirvieron para evaluar la dimensión
“competencia” correspondiente al empoderamiento psicológico. En esta se hace
referencia al dominio personal, seguridad en sí mismo y rendimiento de esfuerzo
de los colaboradores.
En el Gráfico IX, se puede evidenciar que un 66% de los trabajadores de las
empresas privadas, se siente totalmente de acuerdo con la idea de que tiene la
capacidad y competencias suficientes para realizar de forma eficiente su labor.
Al sumar este 66% con el 28% que dijo estar muy de acuerdo y el 4% que señaló
estar de acuerdo, se puede inferir que un 98% de los empleados tiene confianza
en su capacidad y seguridad en sí mismo para hacer su trabajo; y, domina las
habilidades necesarias para hacer bien su trabajo. En contraste, solo el 2% (en
desacuerdo) cree que no tiene las suficientes competencias para desarrollar las
actividades que le han encomendado en su empresa.
Fuente: Elaboración propia, 2019.
Gráfico IX: Competencia: Empresa privada
Por su
parte, en el Gráfico X, se aprecia que el 45% del personal de colaboradores de
la empresa pública, se encuentra totalmente de acuerdo en que sus capacidades
están a la par de las tareas que les han asignado. Al sumar este 45% con el 26%
que indicó estar muy de acuerdo y el 11% que señaló estar de acuerdo, se
observa que un 82% siente confianza en su capacidad y seguridad en sí mismo
para hacer su trabajo; y, domina las habilidades necesarias para hacerlo bien. En
contraposición, un 15% (5% en desacuerdo, 8% muy en desacuerdo y 2% totalmente
en desacuerdo), cree que no cuenta con las capacidades necesarias para
desempeñar sus labores. Un 3% tiene una opinión neutral.
Fuente: Elaboración propia, 2019.
Gráfico
X: Competencia: Empresa pública
Al comparar los resultados entre los empleados privados y públicos se
vuelve a observar que son estos últimos los que menos seguridad tienen en sus
habilidades y competencias en sus puestos de trabajo.
c. Autodeterminación
También se evaluó la dimensión denominada “autodeterminación” la cual
analiza la toma de decisiones, el comportamiento innovador y la autonomía, que
tienen los colaboradores al momento de ejercer su labor.
En ese sentido, en el Gráfico XI se puede observar que un 37% de
colaboradores indica estar totalmente de acuerdo con que tiene la autonomía
necesaria para ejecutar su trabajo. Al sumar este 37% con el 40% que contestó
estar muy de acuerdo y con el 12% que dijo estar de acuerdo, se puede inferir
que un 89% cree que posee autonomía significativa para determinar cómo va a hacer
su trabajo; puede decidir por sí mismo cómo actuar para llevar a cabo su labor;
y, tiene considerables oportunidades de independencia y libertad sobre cómo
hacerlo. De su lado, solo un 2% dijo estar en desacuerdo con esta idea, es
decir no cree tener la autonomía suficiente para realizar su labor. Un 9%
prefirió mantenerse neutral.
Fuente: Elaboración propia, 2019.
Gráfico XI: Autodeterminación: Empresa privada
Por su parte, en el Gráfico XII se evidencia que un 27% de los
colaboradores de la empresa pública, está totalmente de acuerdo con la idea de
que posee la autonomía suficiente para realizar sus respectivas labores. Al
sumar este 27% con el 24% que dijo estar muy de acuerdo y el 24% que señaló
estar de acuerdo, se deduce que el 75% siente que posee autonomía suficiente para
determinar cómo va a hacer su trabajo; puede decidir por sí mismo cómo actuar
para llevarlo a cabo; y, tiene considerables oportunidades de independencia y
libertad sobre cómo hacer su labor.
Fuente: Elaboración propia, 2019.
Gráfico XII: Autodeterminación: Empresa pública
Asimismo, un 15% (5% en desacuerdo, 5% muy en desacuerdo y 5%
totalmente en desacuerdo), considera que no cuenta con la autonomía necesaria
para tomar decisiones en su labor. Un 10% se mantuvo neutral en sus respuestas. De esta
manera, y al comparar los resultados de los empleados privados y públicos,
vuelve a mantenerse la constante: Estos últimos son los que menos sienten
poseer la autodeterminación necesaria para laborar con libertad en sus puestos
de trabajo.
d. Impacto
Se evaluó la dimensión denominada “impacto” la cual determina el grado de
influencia que puede tener un individuo en los resultados estratégicos de una
organización (estos pueden ser en el ámbito operativo u administrativo de la
empresa).
Fuente: Elaboración propia, 2019.
Gráfico XIII: Impacto: Empresa privada
Por otro lado, en el Gráfico XIV se evidencia el grado de
influencia que tienen los colaboradores del sector público. Un 15% está totalmente
de acuerdo con la idea de que su trabajo impacta considerablemente en su ámbito
laboral. Al sumar a este 15%, el 22% que respondió estar muy de acuerdo y el
27% que señalo estar de acuerdo, se infiere que un 64% de los trabajadores,
tiene un alto grado de control y posee una influencia significativa sobre lo
que sucede en su departamento. En contraste, un 17% (6% en desacuerdo, 7% muy
en desacuerdo y 4% totalmente en desacuerdo), contestó que no tiene ninguna
influencia en su área de trabajo. Al comparar los resultados entre los
empleados privados y públicos, se deduce que estos últimos son los que menos perciben
tener impacto o influencia en las decisiones que se toman en su departamento
laboral.
Fuente: Elaboración propia, 2019.
Gráfico XIV: Impacto: Empresa pública
Conclusiones
El estudio ha
permitido identificar que el uso inadecuado del lenguaje motivacional en los colaboradores
afecta de forma directa al empoderamiento psicológico. Sobre todo, fue más
evidente en las dimensiones “Lenguaje como creación de significado” y “Sentido de Pertenencia”, las
mismas que compartieron la variable “significado”. Se demostró que mientras
menos el líder usa un lenguaje que ayude a los empleados a “encajar” en la
cultura organizacional de la empresa, ellos tendrían un menor sentido de
pertenencia.
Los resultados
de este estudio también indicaron que son los trabajadores del sector privados,
quienes poseen una mejor actitud frente al trato y comunicación que reciben de
sus líderes inmediatos y respecto a la labor que realizan en las organizaciones
a las que pertenecen.
En contrapunto,
los empleados públicos muestran mayor descontento en sus respectivas empresas.
Esto puede dar pie a un nuevo estudio, que explicaría, con mayor profundidad,
el porqué los servidores públicos se sienten de esa manera, lo cual se
reflejaría en el servicio que brindan a los usuarios y comunidad.
Además, se evidenció
que, en ambos sectores, los líderes no se comunican de manera clara y precisa;
no utilizan satisfactoriamente un lenguaje empático y de orientación/disminución
de la incertidumbre, en aquellos que conforman el grupo de trabajo.
Finalmente, en el presente
estudio se utilizó el análisis estadístico descriptivo, se recomienda para
futuras investigaciones la utilización del análisis de modelado estructural,
para determinar qué dimensiones de los constructos son más robustas, al momento
de establecer las relaciones entre las variables observables e inobservables.
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