Estudio cualitativo del aprendizaje
experiencial para equipos de trabajo organizacional*
Cardona
Triana, Claudia Patricia**
Trejos
Parra, Jhon Jairo***
Resumen
Las
organizaciones actuales están inmersas en contextos globales altamente
dinámicos que les exigen equipos de trabajo efectivos para subsistir y crecer,
por lo que se requiere encontrar estrategias para lograrlo. Así, el objetivo de
esta investigación fue describir
los beneficios percibidos de un programa de educación experiencial en el
trabajo en equipo organizacional. Comprendió actividades de reto
que simulaban situaciones laborales en 49 trabajadores de Pereira, Colombia, en
relación con las dimensiones: Objetivo común, sinergia,
relaciones interpersonales, reconocimiento, rendimiento y flexibilidad. Se
realizó un estudio cualitativo basado en teoría fundamentada a partir de la
observación de sesiones y entrevistas a informantes clave. Como resultados, principalmente
se encontraron dificultades interpersonales,
comunicativas y de falta de consenso, que mejoraron con el programa, excepto la
flexibilidad por el poder centralizado. Y emergieron nuevas categorías
generales: Percepción del trabajo en equipo y de la educación experiencial; emergentes
organizacionales: Estrés laboral y solución de problemas; y emergentes de
desarrollo humano: Recreación y condición física; todas mejoraron con el
Programa. En conclusión, se incrementó la felicidad y calidad de vida laboral y
personal de los colaboradores, el clima organizacional y la productividad, evidenciando
así la utilidad de la educación
experiencial en el trabajo en equipo organizacional.
Palabras clave: Trabajo en equipo; educación experiencial; clima
organizacional; desarrollo humano; desarrollo organizacional.
Qualitative
study of experiential learning for organizational work teams
Today's organizations are immersed in highly
dynamic global contexts that require effective work teams to survive and grow,
so it is necessary to find strategies to achieve it. Thus, the objective of
this research was to describe the perceived benefits of an experiential
education program in organizational teamwork. It included challenge activities
that simulated work situations in 49 workers from Pereira, Colombia, in
relation to the dimensions: Common objective, synergy, interpersonal
relationships, recognition, performance and flexibility. A qualitative study
based on grounded theory was carried out from the observation of sessions and
interviews with key informants. As results, mainly interpersonal, communicative
and lack of consensus difficulties were found, which improved with the program,
except flexibility due to centralized power. And new general categories
emerged: Perception of teamwork and experiential education; Organizational
Emerging: Work Stress and Problem Solving; and emerging human development:
Recreation and physical condition; all improved with the Program. In
conclusion, the happiness and quality of work and personal life of employees,
the organizational climate and productivity increased, thus evidencing the
usefulness of experiential education in organizational teamwork.
Keywords: Teamwork; experiential education;
organizational climate; human development; organizational development.
Las organizaciones competentes cumplen sus
metas en la medida en que satisfacen las necesidades de sus clientes externos
y, para lograrlo, requieren equipos de trabajo de alto desempeño, integrados por
seres humanos con formación y experiencia idónea, empoderados y comprometidos
con la organización (Carew,
Parici-Carew y Blanchard, 2007).
Al mismo tiempo, las empresas que otorgan
valor a la diversidad consiguen fortalecer los equipos de trabajo, dado que la
inteligencia conjunta es superior a las individuales, de forma que los
directivos que reconocen en la diferencia una oportunidad, conducen sus
organizaciones a la valoración y sinergia de los talentos, lo cual es necesario
dentro de las actuales exigencias, en un entorno global rápidamente cambiante,
tanto en el sector público como en el privado (Lee y Zhang, 2020). Que tal como lo señalan Noboa, et al. (2020), “lleva a las
organizaciones a ser más competitivas y a contar con un personal cada vez más
motivado para alcanzar los objetivos propuestos” (p.208).
Atender al cliente interno es una inversión rentable para toda organización puesto que genera
equipos de trabajo motivados, con mayores niveles de satisfacción y felicidad
laboral, lo que redunda en un incremento de la productividad (Manosalvas, Manosalvas y Nieves, 2015). El
reconocimiento de los aportes del equipo de trabajo para el funcionamiento de
la organización posibilita mayor empoderamiento, motivación y compromiso
organizacional (Klein, Molloy y Brinsfield,
2012).
Una buena calidad de vida laboral, dada por la satisfacción de los
colaboradores con la empresa y con el ambiente institucional, es un aspecto
importante para el éxito de las organizaciones (Chiavenato,
2017). La congruencia entre el proyecto organizacional y el de vida de
los trabajadores, conduce a una mejor percepción y valoración del trabajo,
dentro y fuera de la empresa, lo cual se refleja en la vida extralaboral de los
colaboradores (Brosch y Binnewies, 2018).
Entre las estrategias que se pueden utilizar para mejorar el trabajo
desde el talento humano, se encuentra la educación
experiencial (EE), que consiste en el proceso de
construcción de conocimiento a partir de la reflexión sobre la vivencia. La EE se basa en que el aprendiz sea participante activo en el proceso, de
forma que se promuevan en él procesos de reflexión, análisis y síntesis,
mientras están involucrados intelectual, emocional y físicamente, logrando un
verdadero aprendizaje. Esta estrategia permite además concienciar aspectos negativos
inconscientes del participante, reflexionar sobre ellos y reaprender a partir de
la experiencia (McCarthy,
2016).
Dado lo anterior, se decidió evaluar la percepción de la eficacia de
esta estrategia en el trabajo en equipo en una empresa de Colombia dispensadora
de medicamentos, por lo que la pregunta problema de esta investigación fue: ¿Qué
beneficios percibieron del programa de educación experiencial en el
mejoramiento del trabajo en equipo en la organización? La divulgación de los resultados
de la investigación es oportuna dado que articula el campo de la administración
con el de la EE, al tiempo que facilita herramientas para el desarrollo
organizacional.
La investigación tuvo como marco
de referencia teórica la administración humanista, el trabajo en equipo y la
educación experiencial.
Entre la diversidad de teorías administrativas, esta investigación tomó
como referente la humanista por su carácter dignificador del ser humano, en
oposición a la teoría clásica.
Dentro de los desarrollos organizacionales y de relaciones productivas,
el papel de los trabajadores tomó especial valor como fuerza productiva a
partir del estudio de Hawthorne en 1927, Estados Unidos, encabezado por Elton
Mayo (Fonseca, 2017). Con el paso del tiempo, las relaciones
industriales enfocadas en el manejo de los conflictos laborales se transformaron
en la administración de personal,
encargada de todos los aspectos laborales y legales de los trabajadores. La
visibilización del concepto de recursos
humanos evidenció la importancia de las personas en la organización, como
talentos con pensamientos, habilidades y personalidades distintas (Dubin, 2017).
Se descubrió que uno de los principales factores para el éxito de una
organización es el talento humano, que incluye las personas y la forma como
interactúan para crear el clima laboral; así mismo, las organizaciones pueden
constituirse en el medio para que cada persona consiga sus objetivos (Chiavenato, 2017). El desarrollo humano en la
organización, tiene un sentido hacia la productividad y hacia la dignidad
humana, por esto el espacio laboral se torna significativo para los
colaboradores cuando les posibilitan su trascendencia más allá de la ganancia
económica, tal como lo plantean Martha Nussbaum y Amartya Sen, que así como Elton Mayo se han interesado por la humanización del trabajo (Pirson, Goodpaster
y Dierksmeier, 2016).
Las organizaciones en su forma de actuar poseen diferentes
características que las hacen únicas, por ende, el clima organizacional se
manifiesta y se vive de distintas maneras. Este clima es un aspecto de suma
importancia y determinante para el desarrollo de la organización, de forma que si
es funcional contribuye al bienestar de los colaboradores y disminuye la
prevalencia de afecciones físicas, psicológicas y sociales (Díaz y Carraco, 2018).
En el ambiente laboral se
reflejan las percepciones que los empleados tienen de la organización y esto
influye en el grado de motivación o disposición laboral del trabajador, lo que
le permite sentirse satisfecho en su lugar de trabajo. El predominio de sentimientos positivos en la faena
refleja el nivel de bienestar laboral percibido por los colaboradores,
conduciendo a que cada día se desempeñen con la mejor actitud y
disposición obteniendo los resultados esperados (Calderón, 2016).
“Por lo tanto, es importante que las
organizaciones puedan ampliar las habilidades, capacidades y competencias de
sus empleados así como sus comportamientos, en ambientes laborales saludables y
confortables, cónsonos con un mejor desempeño” (Neusa, et al., 2019, p.416). Asimismo, Prieto, et al. (2018), sostiene que las personas que
participan en una empresa son consideradas “el capital más preciado, al que se
debe formar, motivar, profundizando de esta forma la identificación, el
involucramiento y la lealtad hacia la organización, generando ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo” (p.86).
Así, en el equipo no existe un “interés general” sino objetivos claramente
definidos; las cargas de trabajo no se distribuyen “equitativamente” sino según
los conocimientos y habilidades de los miembros; cada uno se preocupa por su
propia tarea y por el rendimiento de todos; además, el desempeño individual y
colectivo, se evalúa de acuerdo con el compromiso personal para lograr los
productos de la organización, de forma que se va creando una cultura, una manera
de vivir y trabajar dentro de la misma (Trespalacios,
2017).
El trabajo en equipo conlleva
por lo tanto a una mayor eficacia, porque se incrementa la probabilidad de
alcanzar los objetivos; mayor eficiencia, puesto que se optimizan los recursos;
y un mejor clima organizacional, como resultado del progreso en la comunicación
y el compromiso, así como, un autoconcepto grupal más alto. Esto justifica el
esfuerzo de creación y consolidación que requiere convertir un grupo en un
equipo de trabajo (Torres, 2011).
Entre las diferentes
propuestas de dimensiones que constituyen el trabajo en equipo se encuentra la
de Carew, et al. (2007) quienes definieron
siete características de un equipo de alto rendimiento abreviadas en el
acrónimo: PERFORM, que son las siguientes:
a. Propósito y valores: Existe
un objetivo común basado en valores definidos que guía la actividad de todos
los miembros de la organización.
b. Empoderamiento: Todos
los miembros asumen responsablemente su participación dentro de la organización,
al mismo tiempo que reconocen y confían en los conocimientos así como
habilidades de los demás, creándose de este modo un sentimiento colectivo de
sinergia.
c. Relaciones y
comunicación: La interacción es fluida y los conflictos se solucionan respetuosamente
en busca de soluciones.
d. Flexibilidad: Los
miembros adaptan sus funciones con facilidad para enfrentar los cambios
apropiadamente y en forma colectiva.
e. Óptimo rendimiento: Se
establecen y obtienen objetivos de excelencia, gracias al trabajo en equipo,
por lo que la producción es elevada en cantidad y calidad.
f. Reconocimiento y
aprecio: Todos los aportes individuales y grupales son valorados y reconocidos
por los compañeros y por los jefes, lo que aumenta la autoeficacia personal y
colectiva.
g. Motivación: Las
anteriores características laborales hacen que los miembros se sientan
pertenecientes a un gran equipo y deseen aportar a su desarrollo.
Para las organizaciones es
creciente el interés por afianzar el trabajo en equipo, con el objeto de que
las actividades laborales de los colaboradores se articulen en torno a las
metas y resultados esperados por la empresa (Chiavenato, 2017).
La EE
está basada en el constructivismo aplicado a la educación, según el cual la
realidad no es captada tal como es, sino que la información proveniente de los
sentidos es sometida a un proceso activo de integración con base en el
conocimiento previo para dotarla de significado, proceso en que intervienen
factores cognitivos intrapersonales y factores socio-culturales interpersonales
(Becerra y Castorina, 2016).
De
acuerdo con lo anterior el aprendizaje es un proceso complejo y dinámico que el
sujeto cognoscente vive como una unidad (cognitiva, emotiva, conductual y
social). De esta forma, la experiencia es la reelaboración subjetiva de los
hechos y situaciones vividas, es el resultado de la interacción entre el sujeto
y el mundo. En este aprendizaje experiencial, si la persona hace demasiado
énfasis en la situación externa a la cual fue expuesta, el conocimiento resulta
superficial; al contrario, si acentúa en exceso el conocimiento ya adquirido,
sin tener en cuenta la nueva información, lo que se da es una repetición mental
de lo que ya se sabe sin ninguna transformación; por lo tanto, para que haya
realmente aprendizaje se requiere de ambos, de ir al mundo y vivirlo
plenamente, pero luego recogerse y reflexionar para construir nuevo
conocimiento (Reggio, 2010).
De esta manera, los ciclos de EE comprenden cuatro momentos. (1) La
vivencia de ejercicios cuidadosamente elegidos y orientados hacia el objeto de
aprendizaje, donde el participante se ve inmerso en una situación simulada, en
la cual aflora espontáneamente su comportamiento usual. (2) La reflexión sobre
los pensamientos, emociones y conductas exhibidas, tanto personal como
compartida con los demás integrantes del grupo, para profundizar la concienciación.
(3) La conceptualización, en la cual se compara la propia experiencia con la
teoría en relación con el objeto de aprendizaje, para buscar mejores
alternativas de comportamiento. (4) La contextualización, en que se aplican los
aprendizajes a las situaciones cotidianas. Y luego se reinicia el ciclo (Ríos, 2013).
Esta investigación se realizó en forma paralela a una investigación cuasiexperimental
(Hernández, Fernández y
Baptista, 2014), la cual examinó la eficacia de
un programa de educación experiencial en el trabajo en equipo organizacional, se
realizó con grupos preformados experimental y control, se aplicaron pre y
posprueba, sin encontrar diferencias significativas entre prepruebas, pero sí
entre las pospruebas (p=0.045; Mann-Whitney).
Para esta investigación, simultáneamente durante las sesiones, se realizó
observación a los participantes y al terminar se efectuaron entrevistas a
informantes clave, sobre sus percepciones con respecto a los efectos de este
programa en las dimensiones del trabajo en equipo propuestas por Carew, et al.
(2007). Esta información se sometió a un proceso de triangulación para asegurar
la credibilidad de los resultados, es decir, confrontación entre
investigadores, técnicas de recolección de datos y con los actores (Alzás y Casa,
2017). Luego, la misma se analizó con base en la teoría fundamentada, esto es, se sometió a un proceso de
codificación abierta, identificación de categorías; codificación axial,
organización de categorías alrededor de ejes; y codificación selectiva, hasta
llegar a la construcción de un sentido global que involucrara a todas las
categorías (Strauss y
Corbin, 2002).
El supuesto fue que el programa de EE tendría beneficios sobre el
trabajo en equipo organizacional de una empresa de Pereira (Colombia) dispensadora
de medicamentos. Se trabajó con 49 trabajadores, hombres y mujeres entre los 25
y 40 años, con niveles de estudio entre técnicos, profesionales y especialistas.
Una vez aplicado el programa de
EE, se encontraron varias categorías que se clasificaron de la siguiente forma:
(a) Categorías globales, como la percepción de la EE y trabajo en equipo; (b) Categorías
del instrumento aplicado, entre las que destacan objetivo común,
potenciación-sinergia, relaciones-comunicación, flexibilidad, óptimo rendimiento,
reconocimiento, aprecio y motivación; (c) Categorías emergentes o nuevas a nivel
organizacional, tales como solución de problemas y estrés laboral; y (d)
Categorías emergentes o nuevas a nivel de desarrollo humano, relacionadas con recreación
y condición física.
a. Percepción de la Educación Experiencial (EE): Antes de aplicar el programa
se encontró rechazo de los participantes, por estimar
la EE como una pérdida de tiempo, considerando más importante dedicar el mismo a
la productividad y al cumplimiento de indicadores. Esta reflexión también
estaba relacionada con el desconocimiento de la metodología lúdica, al respecto
algunos participantes señalaron: “El programa… al principio muy escéptico”;
“Al comienzo poco interés, pero luego me motivé”.
Sin embargo, después de la reflexión realizada al final de cada sesión, sobre los
logros e inconvenientes personales que experimentaban los participantes, se
hizo concienciación sobre aportes, éxitos y fracasos,
con lo que mejoró la confianza grupal al conseguir trabajar en equipo y superar
los retos.
Al final de la implementación del programa se percibió aprecio por las
actividades de EE e incluso los participantes sugirieron realizarlo en otras
divisiones de la empresa y con la dirección, en relación con lo dicho unos
participantes expresaron: “El programa
impactó positivamente en el grupo y en mí. Me siento muy contento con esto”;
“Me sirvió mucho por ser nueva en la empresa; después del programa la confianza
mejoró”.
Con respecto a la EE, a pesar de no ser valorada por los participantes
al inicio de las intervenciones, estos reconstruyeron su apreciación en el
transcurso del programa, fueron activos en su propio aprendizaje, reflexivos y
analíticos al lograr relacionar la actividad con el presente y futuro
organizacional. Es de resaltar, que al involucrar componentes físicos,
intelectuales y emocionales en la aplicación del programa, se logró vivenciar
aprendizaje genuino, el que involucró éxitos y fracasos personales y grupales,
de manera que, este aprendizaje trascendió a la aplicabilidad en el trabajo en
la organización (Ruíz y Pérez, 2012).
Cabe anotar, que se encontró coherencia entre la propuesta experiencial, los resultados de
su aplicación y los planteamientos teóricos, dada por
los cambios generados en los participantes y por la acogida que tuvo el
programa, puesto que se ganó un espacio entre los trabajadores, al punto de
convertirse en una cita esperada por ellos cada semana.
En este sentido, la EE es una estrategia que
fortalece el desarrollo organizacional, porque sus postulados teóricos
realmente se vivencian en la práctica, dejando clara su aplicabilidad y aporte
en el mejoramiento del trabajo en equipo en las empresas (Kolb y Kolb, 2009).
b. Trabajo en equipo: Los participantes tenían conceptos individuales sobre el
significado de trabajar en equipo, asignándole diferentes grados de importancia
a este aspecto en la cotidianidad laboral. Durante la aplicación del programa, el
grupo se fue haciendo más unido y funcional, por lo que tomaron mayor
conciencia de los beneficios individuales y colectivos del trabajo en equipo, y
terminaron otorgándole la importancia que tiene. Un participante expresó:
El
trabajo en equipo no existía, cada uno trabajaba por su lado, cada uno miraba
como solucionaba los problemas que se presentaban a nivel laboral, en este
momento todo cambió, los problemas los comentamos con el personal y entre todos
buscamos soluciones.
A partir de la aplicación del programa, el trabajo organizacional se
tornó más colectivo y se identificaron los elementos que más lo impactaban para
una responsabilidad organizacional compartida, como lo señalan estudios
anteriores (González,
2005). Además, se mejoraron las relaciones
interpersonales, se optimizó el trabajo en equipo y la comunicación.
Asimismo, el desarrollo del sentido del humor y la diversión en las
actividades realizadas permitieron el progreso laboral y calidad del trabajo, puesto
que, al mejorar la comunicación y el ambiente laboral, las metas
organizacionales se alcanzaban con más facilidad y los problemas que se
presentaban en la cotidianidad laboral tenían soluciones más rápidas,
fortaleciendo así la confianza organizacional, aspecto fundamental para el
trabajo en equipo (Acosta, Salanova y Llorens, 2011).
Adicional a ello, se mejoró la condición física, lo cual también tiene
incidencia en la productividad y el nivel de satisfacción laboral (De Miguel, et al., 2011; Neusa,
et al. 2019).
a. Objetivo común: Los colaboradores de la empresa consideraban que todos trabajaban en
función de un mismo fin. Sin embargo, en el desarrollo del programa se
identificó que la interpretación que tenían del objetivo común, era diferente para
cada uno y se encontraba influenciada por los objetivos individuales, tales como:
Terminar a tiempo la labor y evitar que se represara trabajo para el día
siguiente.
Después del programa, los
colaboradores se hicieron conscientes de que el objetivo común era el planteado
por la organización y al cual se debían acoger para trabajar hacia un mismo fin,
sin sobreponer los intereses individuales. Expresiones como: “Todos trabajábamos por un fin, pero lo
hacíamos de manera individual, no había trabajo en equipo; pero después del
programa, hemos tenido más contacto y estamos trabajando juntos para cumplir
los objetivos de la empresa”, soportan
la afirmación.
b. Potenciación o sinergia: Antes del programa los colaboradores referían falta de compañerismo y
envidia laboral, sin embargo, en el transcurso de las intervenciones
experienciales se fue disminuyendo. Algunos participantes que estaban aislados
se integraron, se incrementó el aporte de conocimientos y habilidades, así como
vivenciaron la importancia que tiene cada individuo en la ejecución laboral, al
respecto unos integrantes dijeron: “Después del programa nos reunimos
como equipo de trabajo para obtener acceso a más recursos y poder obtener un
mejor desempeño laboral. Con trabajo en equipo todo se puede y todo se logra”;
“Después del programa, ya estamos más unidos y obtenemos soluciones con más
rapidez”.
c. Relaciones y comunicación: Se observó que los colaboradores tenían problemas para interactuar y
comunicarse. Cabe anotar que con el desarrollo del programa, se tornaron más sociables y con mayor capacidad de
expresión como de escucha, por lo que mejoraron sus relaciones interpersonales,
lo que se ejemplifica con las respuestas de algunos participantes: “He recibido en algunas ocasiones
rechazo por algunos de mis compañeros por la mala comunicación, pero con la
realización del programa pudimos aclarar diferencias y el ambiente laboral es
mejor”; “El programa me ayudó a tener más comunicación con mis compañeros de
trabajo, antes era poco sociable, no interactuaba con ellos, pero después del
programa todo cambió, ya socializo y eso ha mejorado el ambiente en el trabajo”.
d. Flexibilidad: En la organización investigada, las decisiones eran tomadas por las
directivas, y aunque se le daba participación al personal operativo y mandos
medios, no siempre eran tenidas en cuenta sus ideas.
En el resultado de la preprueba, la valoración de la dimensión flexibilidad fue baja y continuó con la misma valoración en la posprueba, dado que los participantes de la investigación ocupaban cargos operativos o eran líderes de procesos, no hubo participación de colaboradores con cargos directivos, ni de la alta gerencia. Con relación a esta situación algunos participantes manifestaron:
En
las empresas siempre hay poco contacto con el jefe. Uno lo ve rara vez y no hay
diálogo con él. Sería bueno que él compartiera ciertos espacios para que
entienda nuestra situación como trabajadores y el ambiente laboral sea mejor;
La relación jefe–trabajador es la adecuada, él cumple con sus funciones y nosotros con las que nos asignan. El ambiente laboral mejoraría si el hiciera parte de esto, si se involucrara un poco con nosotros, para que escuche y vea directamente el entorno en el que nos desenvolvemos.
e. Óptimo rendimiento: La valoración de esta dimensión se encontró afectada por los problemas en
las dimensiones anteriores, pero después de las intervenciones de EE los colaboradores
percibieron a nivel personal y de equipo mejor desempeño laboral. Algunas
respuestas lo confirman: “La empresa nos brinda lo que
necesitamos, pero después del programa hemos podido darles un mejor uso; con
trabajo en equipo y buenos recursos, se puede dar el mejor resultado”; “Después
de participar en el programa hemos podido tener una mejor comunicación para
compartir los recursos que nos hacían falta para hacer el trabajo a cargo; gana
la empresa y ganamos nosotros como empleados”.
f. Reconocimiento, aprecio
y motivación: La aplicación del programa propició
más respeto y confianza, así como, mayor disposición para solucionar las
dificultades. La percepción del reconocimiento y aprecio mutuo, también, se
incrementó. Esto conllevó a mayor motivación, como lo expresaron algunos participantes:
“Tengo más confianza con mi grupo de trabajo,
resolvemos nuestras diferencias dialogando y esto permite que el desarrollo de
las actividades de trabajo sea mejor cada día”; “En este momento se estudian diferentes ideas y planteamientos aportadas
por el personal, eso es bueno porque nuestras opiniones son reconocidas y
valoradas en el departamento”.
a.
Solución de conflictos: Dada la existencia de dificultades
comunicativas, los conflictos que se presentaban entre los colaboradores se
resolvían de forma sumisa guardando silencio, o agresiva con una actitud de
intolerancia. Como el programa mejoró la interacción y comunicación entre los participantes,
estos comenzaron a resolver los conflictos en forma más asertiva, según afirman
los integrantes: “Sí,
mejoró ¡y mucho!, ya se tiene más dialogo con los compañeros de trabajo y por
esto los conflictos y las diferencias han disminuido”;
Aportó
muchas ideas en mi trabajo para solucionar problemas y para mejorar
estrategias, porque [antes] había notado el rechazo, que mis compañeros no estaban
a gusto conmigo; al participar en este programa pude integrarme con ellos y
logramos aclarar las diferencias.
b.
Estrés laboral. Al mejorar la interacción laboral y el trabajo en equipo, disminuyeron
las tensiones entre los colaboradores y de ellos con la empresa, con lo cual
disminuyó el estrés y cansancio laboral, algunos participantes comentaron: “El ambiente era tenso a veces y esto cambió
después del programa”; “Se siente un ambiente más
liviano, avanzamos más en la ejecución de las actividades laborales”.
De acuerdo con Saldaña, et al. (2020), el estrés “se presenta cuando las
exigencias laborales sobrepasan las capacidades, recursos y necesidades del trabajador”
(p.28), por lo tanto, es necesario proporcionar un estado de tranquilidad,
niveles adecuados de estrés y un ambiente propicio, para el buen funcionamiento
tanto del trabajador como de la empresa.
a.
Recreación: El programa llevó a que los colaboradores se sintieran más felices en su
trabajo y con mayor sentido del humor, lo que transfirieron a sus familias al replicar
algunas actividades del programa con su grupo familiar. También cambió su
concepto de la EE y de la recreación en general, pasaron de considerar estas
actividades como inútiles a una forma de afrontar la cotidianidad laboral. Los
participantes dijeron: “Me
reí mucho, el fin de semana recordaba lo que hacíamos y lo repetía con la
familia”; “A mí al principio me daba pereza ir, con tanto uno qué hacer, pero
ahora me gusta porque siento que me ayuda a sentirme mejor, y hasta hago mi
trabajo más rápido para poder ir a la actividad”.
b.
Condición física: La exigencia física y coordinativa del programa de EE hizo que los
participantes tomaran conciencia de su baja condición física; al mismo tiempo,
esta fue mejorando paulatinamente, lo que motivó a los integrantes a dejar el
sedentarismo y tratar de realizar ejercicio físico regular, haciendo comentarios
como: “Las
actividades me hacían sudar y me di cuenta de que necesitaba hacer más ejercicio”;
“Me animé para volver al gimnasio”.
Partiendo de los
postulados de la Administración Humanista, el trabajo y la gestión humana es
una relación que se debe abordar interdisciplinariamente para comprenderla en
su integralidad (González, 2007). Es así
como la EE en el medio laboral, más allá de ser una actividad que genera retos
y satisfacción, es una forma de interpretar el espacio laboral como promotor
del proyecto de vida. Sus beneficios en términos de
productividad son apreciables porque fortalecen el clima organizacional.
Con la implementación del programa de EE se evidenció que los
colaboradores modificaron sus relaciones. Así como en los estudios de Hawthorne,
en los que se logró incluir en las relaciones industriales las condiciones
físicas del trabajo (administración clásica), hoy la administración humanista
permite ver el potencial humano dentro del contexto organizacional (Da Silva, 2005), y es por esto que con la investigación,
por
medio de la aplicación del programa de EE se logró motivar el equilibrio
emocional y laboral en la empresa participante, desarrollando así un
acercamiento entre
los colaboradores y la organización.
Conclusiones
Los participantes, que inicialmente subvaloraban la Educación Experiencial, cambiaron el concepto al vivenciar el impacto en su calidad de vida laboral y personal, así como la importancia de la actividad física y la recreación en su vida cotidiana, al punto de replicar algunas de estas actividades con sus familiares y allegados.
Los colaboradores de la empresa tenían debilidades para trabajar en equipo: El objetivo institucional no estaba claro para todos, no lograban conectarse suficientemente de forma sinérgica y habían altos niveles de estrés. No obstante, gracias al programa de EE, los colaboradores se integraron mediante sus aportes individuales en pro del colectivo, optimaron su capacidad de comunicar y recibir información mejorando sus relaciones, lo que disminuyó el estrés y aumentó el logro de objetivos organizacionales.
Asimismo, la flexibilidad se conservó en nivel bajo, porque los participantes eran de nivel operativo y no incidían directamente en el nivel gerencial. Con relación al óptimo rendimiento, estaba afectado por las deficiencias en los aspectos anteriores, empero con la EE los colaboradores lograron ser más eficientes y efectivos, y se incrementó el reconocimiento, aprecio y motivación.
En el análisis de los resultados de la investigación se encontraron unas categorías nuevas o emergentes, que no estaban contempladas en el diseño investigativo, ni vislumbradas en el instrumento inicial de Carew. Estas categorías emergentes se clasificaron a nivel organizacional, como: Solución de problemas y estrés laboral. Y a nivel del desarrollo humano como: Recreación y condición física. Tanto las categorías emergentes organizacionales, como, las de desarrollo humano, también mejoraron con la aplicación del programa de EE. Este hallazgo de nuevas categorías constituye un aporte para el instrumento original, y para la conceptualización sobre la educación experiencial y el trabajo en equipo.
La aplicación de la EE en el entorno organizacional se constituyó en una contribución a la promoción de la felicidad en el trabajo, aspecto fundamental y necesario para el desarrollo humano organizacional, que trasciende hacia el espacio familiar y social.
Finalmente, dado los resultados de este estudio se recomienda promover la investigación de la Educación Experiencial en el contexto empresarial, por su aporte al desarrollo de las organizaciones, especialmente al fortalecimiento del trabajo en equipo. De igual manera, aplicar este tipo de programas de forma continua en las empresas y con la participación de todas las áreas (operativa a gerencial), para el fortalecimiento del trabajo en equipo en forma global, lo que puede mejorar el clima organizacional, la felicidad en el trabajo y por consiguiente, la productividad laboral.
Acosta, H.,
Salanova, M., y Llorens, S. (2011). ¿Cómo predicen las prácticas
organizacionales el engagement en el trabajo en equipo?: El rol de la confianza
organizacional. Ciencia & Trabajo, 13(41), 125-134.
Alzás, T., y Casa, L. M. (2017). La evolución del concepto de
triangulación en la investigación social. Revista Pesquisa Qualitativa, 5(8),
395-418.
Becerra, G., y Castorina, J. A. (2016). Acerca de la noción de “marco
epistémico” del constructivismo: una comparación con la noción de “paradigma”
de Kuhn. Revista Iberoamericana de Ciencias, Tecnología y Sociedad - CTS, 11(31),
9-28.
Brosch, E., y Binnewies, C. (2018). A diary study on predictors of the
work-life interface:the role of time pressure, psychological climate and
positive affective states. Management Revue – Socio-Economic Studies, 29(1), 55-78. http://dx.doi.org/10.5771/0935-9915-2018-1-55
Calderón, J. L. (2016). Socialización y compromiso organizacional: Una
revisión a partir del bienestar laboral. Enseñanza e Investigación en
Psicología, 21(3), 239-247.
Carew, D.,
Parici-Carew, E., y Blanchard, K. (2007). Liderazgo situacional de equipos. En
K. Blanchard (Ed.), Liderazgo al más alto nivel: Cómo crear y dirigir
organizaciones de alto desempeño (pp. 217-254). Grupo Editorial Norma.
Chiavenato, I.
(2017). Administración de recursos humanos: El capital humano de las
organizaciones (10 ed.). McGraw-Hill/Interamericana.
Da Silva, R. O. (2005). Teorías de la administración,
Primera edición, Thomsom Editores, S. A.
De Miguel, J. M., Schweiger, I., De las Mozas, Ó., y Hernández, J. M.
(2011). Efecto del ejercicio físico en la productividad laboral y el bienestar.
Revista de Psicología del Deporte, 20(2), 589-604.
Díaz, F. J., y Carraco, M. E. (2018). Efectos del clima organizacional y
los riesgos psicosociales sobre la felicidad en el trabajo. Contaduría y
Administración, 63(4), 1-14. http://dx.doi.org/10.22201/fca.24488410e.2018.1142
Dubin, R. (2017). The world of work: Industrial society and human
relations. Routledge.
Fonseca, J. (2017). Empresas más productivas con empleados más felices
(Tesis de especialización). Universidad Militar Nueva Granada, Bogotá,
Colombia.
González, G. A.
(2005). Educación experiencial y trabajo en equipo (Tesis de maestría).
Centro de Estudios Avanzados en Niñez y Juventud (CINDE) – Universidad de
Manizales, Manizales, Colombia
Hernández, R., Fernández, C., y Baptista, M. D. P. (2014). Metodología
de la investigación (6 ed.). McGraw-Hill/Interamericana.
Klein, H. J., Molloy, J. C., y Brinsfield, C. T. (2012). Reconceptualizing
workplace commitment to redress a stretched construct: Revisiting assumptions
and removing confounds. The Academy of Management Review, 37(1),
130-151.
Kolb, A. Y., y Kolb, D. A. (2009). Experiential learning theory: A
dynamic, holistic approach to management learning, education and development. In
S. Armstrong, & C. Fukami (Eds.), The SAGE handbook of management
learning, education and development (pp. 42-68). SAGE. http://dx.doi.org/10.4135/9780857021038.n3
Lee,
D., y Zhang, Y. (2020). The value of public organizations’ diversity reputation in
women’s and minorities’ job choice decisions. Public Management Review, 22(8).
https://doi.org/10.1080/14719037.2020.1751253
Manosalvas, C. A., Manosalvas, L. O., y Nieves, J. (2015). El clima
organizacional y la satisfacción laboral: un análisis cuantitativo riguroso de
su relación. AD-Minister [on line], (26), 5-15. http://dx.doi.org/10.17230/ad-minister.26.1
McCarthy, M. (2016). Experiential learning theory: From theory to
practice. Journal of Business & Economics Research, 14(3), 91-100. https://doi.org/10.19030/jber.v14i3.9749
Neusa, G., Alvear, R. R., Cabezas, E. B., y Jiménez, J. F. (2019). Riesgos disergonómicos: Biometría postural de los trabajadores de plantas industriales en Ecuador. Revista de Ciencias Sociales (Ve), XXV(E-1), 415-428.
Noboa, M., Torres, G., Estrella, I., y Vizuete, W.
(2020). Lenguaje motivacional y empoderamiento psicológico de los trabajadores
en ciudad de Guayaquil, Ecuador. Revista de Ciencias Sociales (Ve), XXVI(2),
206-224.
Pirson,
M., Goodpaster, K., y Dierksmeier, C. (2016). Guest editors’ introduction: Human
dignity and business. Business Ethics Quarterly, 26(4), 465-478. https://doi.org/10.1017/beq.2016.47
Prieto, R., Estrada, H., Palacios, A., y Paz, A.
(2018). Factores del cambio organizacional. Claves de éxito en la gestión de
empresas del sector petrolero. Revista de Ciencias Sociales (Ve), XXIV(1),
85-100.
Rangel-Carreño, T. L., Lugo-Garzon, I. K., y Calderón, M. E. (2018). Revisión
bibliográfica equipos de trabajo: Enfoque cuantitativo, características e
identificación de variables que afectan la eficiencia. Ingeniería Solidaria,
14(24), 1-26. https://doi.org/10.16925/in.v14i24.2164
Reggio, P.
(2010). El cuarto saber: Guía para el aprendizaje experiencial. CREC.
Ríos, M. (2013). Educación
experiencial. Una metodología excepcional para el trabajo grupal. https://es.calameo.com/books/001789449fb5efbfc17c9
Ruíz, D. K., y
Pérez, J. G. (2012). Aprendizaje experiencial, una herramienta estratégica
en el desarrollo de competencias organizacionales (Tesis de maestría). Universidad
Militar Nueva Granada, Bogotá, Colombia.
Saldaña, C., Polo-Vargas, J. D., Gutiérrez-Carvajal, O. I., y Madrigal, B. E. (2020). Bienestar psicológico, estrés y factores psicosociales en trabajadores de instituciones gubernamentales de Jalisco-México. Revista de Ciencias Sociales (Ve), XXVI(1), 25-37.
Strauss, A., y Corbin, J. (2002). Bases de la investigación
cualitativa. Técnicas y procedimientos para desarrolla la teoría fundamentada
(2 ed.). Editorial Universidad de Antioquia.
Torres, J. R.
(2011). El trabajo en equipo como elemento activo en el clima y la cultura de
las organizaciones. Cuadernillo de Divulgación de la Investigación, 3,
25-34. http://www.ceu.edu.mx/descargas/cuadernillo%202011%20volumen%203.pdf
Trespalacios, M.
E. (2017). Manual: Trabajo en equipo. Editorial CEP, S. L.
** Doctora(c) en Ciencias de la
Administración. Magister en Administración del
Desarrollo Humano y Organizacional. Especialista en Gerencia del Deporte y la
Recreación. Profesional en Ciencias del Deporte y la Recreación. Profesora Asociada en la Universidad Tecnológica de Pereira, Colombia.
E-mail: claudiacardona@utp.edu.co ORCID: https://orcid.org/0000-0002- 4894-9018
*** Doctor(c) en Psicología. Magister en Educación y
Desarrollo Comunitario. Médico. Psicólogo. Docente Titular de la Universidad
Tecnológica de Pereira, Colombia. E-mail:
jtrejos@utp.edu.co ORCID: https://orcid.org/0000-0003-1531-8858
Recibido: 2020-02-31 · Aceptado: 2020-05-08