Proceso
administrativo y sostenibilidad empresarial del sector hotelero de la parroquia
Crucita, Manabí-Ecuador
Márquez Ortiz, Luis Enrique*
Viteri Mero, Morelia Jessenia**
Useche Castro, Lelly María***
Cuétara Sánchez, Leonardo Manuel****
Resumen
La industria hotelera
en la provincia de Manabí (Ecuador) toma auge a principios de los noventa con
la disminución del valor comercial del camarón, destacándose por encima de
otras actividades económicas en la provincia. Ahora, la industria hotelera de Manabí
tiene la necesidad de un proceso administrativo encaminado hacia escenarios
positivos y competitivos; ambientalmente sustentables. Por tanto, el objetivo
de esta investigación fue determinar la relación entre el proceso
administrativo y la sostenibilidad empresarial en el sector hotelero de la
parroquia Crucita en Manabí-Ecuador.
Para ello, se implementó una metodología estructurada en etapas, la cual se aplicó
a un grupo de siete hoteles en la parroquia Crucita. Utilizando la
investigación documental, el método Delphi y el coeficiente de correlación de Pearson,
se logró una lista de indicadores para medir cada variable de estudio; así como
el nivel de aplicación en los hoteles estudiados; encontrando que la mayoría de
ellos no aplican el proceso administrativo de forma global e integral, no
consideran la
sostenibilidad como estrategia de la organización, además, los hoteles con mejor
rendimiento sostenible son los más competitivos a nivel general; concluyendo
en una relación directamente proporcional entre la sostenibilidad empresarial y el
nivel de aplicación del proceso administrativo.
Palabras clave: Proceso administrativo;
sostenibilidad empresarial; sector hotelero; competitividad; desarrollo
sostenible.
Administrative process and business sustainability of
the hotel sector af the Crucita parish, Manabí-Ecuador
Abstract
The hotel industry in the province of Manabí (Ecuador) boomed in the
early nineties with the decrease in the commercial value of shrimp, standing
out above other economic activities in the province. Now, the Manabí hotel
industry needs an administrative process aimed at positive and competitive
scenarios; environmentally sustainable. Therefore, the objective of this
research was to determine the relationship between the administrative process
and business sustainability in the hotel sector of the Crucita parish in
Manabí-Ecuador. For this, a methodology structured in stages was implemented,
which was applied to a group of seven hotels in the Crucita parish. Using
documentary research, the Delphi method and Pearson's correlation coefficient,
a list of indicators was obtained to measure each study variable; as well as
the level of application in the hotels studied; Finding that most of them do
not apply the administrative process in a global and integral way, they do not
consider sustainability as a strategy of the organization, in addition, the
hotels with the best sustainable performance are the most competitive at a
general level; concluding in a directly proportional relationship between
business sustainability and the level of application of the administrative
process.
Keywords: Administrative process; business sustainability; hotel sector; competitiveness;
sustainable development.
Introducción
El
turismo en Ecuador, se ha convertido en los últimos años en una alternativa
para alcanzar el crecimiento económico del país, con un aporte de 2.392
millones de dólares, lo que representa un crecimiento del 27,8% con relación al
2018 (Organización
Mundial del Turismo, 2019). El aporte directo del turismo al Producto Interno
Bruto ecuatoriano (PIB) fue del 2,3%, pero si se añaden actividades
relacionadas, el aporte total sube al 5,6%, en este caso, 6.070 millones de dólares
(Ministerio de Turismo del Ecuador [MINTUR], 2019).
En Ecuador, el turismo
se mantiene como la tercera fuente de ingresos no petroleros, después del
banano y el camarón, de acuerdo con estimaciones realizadas a partir de los
datos de Balanza de pagos del Banco Central del Ecuador (Ministerio de Turismo del
Ecuador, 2019). Con relación a la generación de empleo, la ministra de turismo
del Ecuador, Rossi Prado de Holguín, explicó: Mientras que en el año 2018 se
generaron 480.000 empleos directos y 112.000 indirectos, en el 2019 esta cifra
aumentó a 512.000 trabajos directos, y 189.000 indirectos (La Hora, 2019).
Para la provincia de
Manabí, el turismo es una de las actividades más productivas, está relacionado
directamente con la generación de empleo, el desarrollo de la región y la
captación de divisa. En el 2016, el nivel de consumo turístico total en la
Provincia fue de 132,6 millones de dólares. Conforme a los resultados
definitivos proporcionados por la Coordinación de Estadísticas e Investigación
del Ministerio de Turismo (MINTUR), en el 2017, Manabí es la tercera provincia con
mayores llegadas de turistas a nivel nacional, representando un 15% del total (MINTUR,
2020). Como se demuestra, el turismo para Manabí se ha convertido en una actividad
estratégica para lograr disminuir los niveles de pobreza en la Provincia y
conservar los recursos naturales y culturales que hacen posible la rentabilidad
así como competitividad de la industria turística Manabita.
Con relación al
sector hotelero del Ecuador, Serrano (2018), destaca que el mismo creció entre el
2016 y 2017 en un 28%, generando 374,2 millones de dólares, con nuevas
inversiones y un escenario positivo para la industria hotelera ecuatoriana. De los datos que se poseen hasta el 3er trimestre del
2017, existían 498.385 personas empleadas dentro de la actividad de alojamiento
y restauración, lo que equivale a un crecimiento del 2,4% con relación al año
2016, esta cifra representa el 6,4% del total de empleados en la economía
nacional (Alcívar, 2018). Estos datos demuestran la importancia de la industria
hotelera como sector estratégico para generar empleo, desarrollo y captación de
divisas para la economía nacional.
Según Vélez y Poveda (2017),
la empresa hotelera asentada en Manabí, figura desde los años 1980, la cual
toma auge a partir del año 1990 con la pérdida de valor de la producción de
camarón, y de esta manera la actividad turística comienza a posicionarse sobre
las demás actividades económicas en la Provincia. En el 2015, Manabí contaba
con 649 establecimientos de alojamiento, superada solamente por la provincia de
Pichincha, con 850 establecimientos (Corporación Financiera Nacional, 2017).
En este sentido, se
comprende, que la industria hotelera en Manabí necesita de procesos
administrativos que la conduzcan a escenarios positivos y competitivos. La pérdida
en términos de calidad y competitividad de los productos y servicios, se han vuelto
factores preocupantes para las organizaciones. Cada estrategia para el diseño y
desarrollo de los productos y servicios de la industria hotelera manabita es
puesta en marcha mediante la acción empresarial, que, para ser eficaz, como lo
expresa Chiavenato (2001), necesariamente debe ser planeada, organizada, dirigida
y controlada.
Cabe destacar, que el
sector hotelero es parte del sistema turístico, lo que indica que las empresas
hoteleras deben considerar la sostenibilidad como estrategia de la
organización, y utilizar el proceso administrativo para lograr este objetivo. Como
se manifiesta en el “PLANDETUR 2020” de Ecuador, en el objetivo estratégico No.
4:
Es
necesario generar una oferta turística sostenible y competitiva potenciando los
recursos humanos, naturales y culturales, junto con la innovación tecnológica
aplicada a los componentes de infraestructuras, equipamientos, facilidades y
servicios, para garantizar una experiencia turística integral de los visitantes
nacionales e internacionales. (Banco Interamericano de Desarrollo [BID], 2007, p.128)
La sostenibilidad para
las empresas, es un enfoque de negocio orientado a generar valor a largo plazo
para los accionistas y los demás grupos de interés, a través de una gestión
equilibrada en términos económicos, sociales y ambientales (Gutiérrez, 2009). Visto
de esta forma, para el sector hotelero de la provincia de Manabí, la
sostenibilidad empresarial debe incluir elementos de responsabilidad social, producción
y consumo sostenible, monitoreo constante de los impactos empresariales en los
aspectos sociales y ambientales, así como acciones responsables de los stakeholders hacia la comunidad que los
acoge. Si bien es cierto, Epstein (2009), explica que: “los administradores han
reconocido la importancia de los inputs y el compromiso de los stakeholders,
así como el impacto potencial en la rentabilidad de las empresas a largo plazo”
(p.24).
El sector hotelero de
Crucita, no es una actividad que funcione en forma independiente del proceso de
desarrollo nacional, también debe contribuir en el contexto del desarrollo
sostenible del Ecuador. Los empresarios hoteleros, deben considerar la mejor
manera de ofrecer un servicio, apoyándose en el proceso administrativo para
indicar la planificación, organización, dirección y control de la organización,
en función de hacer del sector hotelero una actividad económica, social y
ambientalmente sostenible. La gestión del proceso administrativo se da donde
quiera que exista una organización, y el éxito de una empresa se debe a la
importancia que le otorgue a este proceso dentro de la administración, como lo
afirmaba Henry Fayol, fundador de la teoría clásica, al decir que: “el proceso
administrativo es una función básica de la empresa” (Chiavenato, 2006. p.134).
En esta investigación,
se implementa una metodología para definir un conjunto de indicadores
relacionados al proceso administrativo: Planificación, organización, dirección
y control. Igualmente, se proponen indicadores para medir la variable
sostenibilidad empresarial, y a partir del coeficiente de correlación de Pearson
se conoce la relación que existe entre las variables seleccionadas. El trabajo
tiene importantes implicaciones económicas, sociales y ambientales para la
sociedad, puesto que, está orientado a determinar la relación entre el proceso
administrativo y la sostenibilidad empresarial del sector hotelero de la parroquia
Crucita, cantón Portoviejo.
El estudio permite
conocer el nivel de aplicación del proceso administrativo, como herramienta
para definir y colocar en práctica la estrategia de sostenibilidad empresarial del
sector hotelero de la parroquia Crucita. Como lo expresa el “PLANDETUR 2020”,
en su objetivo
estratégico No. 4 (BID, 2007), y el Objetivo 12, de los Objetivos de Desarrollo
Sostenible (ODS), este último declara que:
Se
trata de hacer más y mejor con menos, aumentar las ganancias netas de bienestar
de las actividades económicas mediante la reducción del uso de recursos, la
degradación y la contaminación a lo largo de todo el ciclo de vida, al tiempo
que se aumenta la calidad de vida. (Organización de las Naciones Unidas [ONU],
2020. p.2).
1. El proceso administrativo
Posiblemente,
los primeros aspectos teóricos sobre el significado de proceso administrativo
son expuestos por Frederick Taylor, en los principios de la administración científica,
a inicios del Siglo XX. Para Taylor (1911), la gerencia debe respetar cuatro principios, estos son:
Principio de planeación, de preparación, de control y principio de ejecución. Años
más tarde, el francés Henry Fayol, en su teoría clásica de la administración, identifica
las funciones de la administración, a saber: Prever, organizar, dirigir,
coordinar y controlar; explicaba que las funciones de la administración eran
las más importantes, puesto que éstas integran y
coordinan las demás funciones de la organización (Fayol, 1987).
En la
actualidad, estos principios y funciones se han fusionado para formar lo que en
teoría se define como proceso administrativo, y según Chiavenato (2006), “es el
nombre que se le adjudica al conjunto de funciones de la administración, e
incluye: planear, organizar, dirigir y controlar (p.131). Igualmente,
los autores Hernández y Palafox (2012), definen el proceso administrativo como “el
instrumento teórico básico que le permite al administrador profesional
comprender la dinámica del funcionamiento de una empresa (organización). Sirve
para diseñarla, conceptualizarla, manejarla, mejorarla” (p.165).
La
importancia del proceso administrativo para las organizaciones ha sido
destacada por diferentes teorías, desde la teoría de la administración científica,
hace más de cien años, hasta los nuevos enfoques administrativos surgidos a
partir de 1990, estos últimos representados por la teoría de la complejidad,
innovación, benchmarking, la administración del conocimiento, capital
intelectual, grupos de interés (stakeholders) y sustentabilidad de las
organizaciones, entre otros.
El Proceso
Administrativo (PA) utiliza
las funciones de planear, organizar, liderar y controlar de forma sistemática,
integral, compleja e interdependiente, para lograr los objetivos planeados. En
este sentido, los autores Stoner, Freeman y Gilbert (1996), aclaran que, en la práctica,
el proceso administrativo no incluye cuatro conjuntos aislados o poco conexos
de actividades, sino un grupo de funciones interrelacionadas. Las funciones
administrativas consideradas como un todo integrado conforman el proceso
administrativo; cuando la planeación, la organización, la dirección y el
control se consideran de manera aislada son denominadas funciones
administrativas (Chiavenato, 2013). El enfoque del PA es totalizador, porque
las partes del mismo son elementos interactuantes; las causas y efectos
repercuten entre ellos (Hernández y Palafox, 2012).
En ese
sentido, se puede entender, que el proceso
administrativo es un conjunto de operaciones de gestión administrativas cíclicas, sistémicas, holísticas,
interdependientes y flexibles. Deben lógicamente, según las características
internas y externas de la organización, adaptarse a las necesidades propias de
cada organización social en donde se aplican. De esta manera, se cumple en este
proceso la característica de “morfogénesis”, propias de los sistemas abiertos
(organizaciones), de modificar su estructura básica para responder mejor a los
estímulos internos y externos.
1.2. Clasificación de los elementos del proceso
administrativo
Muchos
autores (clásicos y neoclásicos), han realizado aportaciones sobre los elementos
que conforman el proceso administrativo, desde Fayol, a principios del Siglo
XX, hasta Peter Drucker a mediados de los cincuenta, con la teoría neoclásica
de la administración. A continuación, se describe en forma breve, según
Chiavenato (2013), las cuatro actividades gerenciales principales del proceso administrativo.
a. La planeación: Es la función donde se definen los objetivos por alcanzar
y qué se debe hacer para lograrlos.
b. La organización: En esta función se diseña el
trabajo, se asignan los recursos y se coordinan las actividades.
c. La dirección: Está directamente relacionada con
designar a las personas, dirigir sus esfuerzos hacia un compromiso común,
motivarlos y comunicarse con ellos.
d. El control: Esta función tiene como objetivo asegurar
que los resultados de las funciones anteriores se ajusten lo más posible a los
objetivos establecidos previamente.
De las
generalizaciones anteriores, se puede concluir que, el proceso administrativo,
es sin duda la metodología que se debe utilizar para gestionar de formar efectiva,
coherente, flexible e integral cualquier organización. Es necesario que las
organizaciones, utilicen el proceso administrativo como una herramienta para
integrar las diferentes actividades que hacen posible el logro de la estrategia
empresarial; es decir, debe ser planificada, organizada, dirigida y controlada
la acción empresarial – administrada - que pondrá en práctica la estrategia
seleccionada.
2. Sostenibilidad empresarial
La
década de los setenta, es principalmente transcendental por el interés científico
respecto al desarrollo económico equilibrado y respetuoso con el medio ambiente.
El informe Meadows de 1972, y, especialmente, la crisis del petróleo en 1973,
hacen visible los serios problemas a los que ha llevado el modelo de
crecimiento económico ilimitado y, sirven para llamar la atención en el desinterés
que el discurso económico dominante había tenido hasta entonces sobre las
cuestiones ambientales.
Sobre
este aspecto, Sachs (2015) expresa: “La gigantesca economía mundial está provocando
una gigantesca crisis ambiental, capaz de amenazar la vida y el bienestar de
miles de millones de personas en el planeta” (p.19). Debe señalarse que, no es hasta
finales de los ochenta, cuando se activa el debate sobre la sostenibilidad, la
cual pasa a ser el centro de atención, convirtiéndose desde entonces en uno de
los principales temas de investigación, por parte de la comunidad científica, y
de interés público y social a nivel mundial.
El
concepto de sostenibilidad surge por vía negativa, como resultado de los estudios
de la situación del mundo, que puede describirse como una emergencia planetaria.
En este sentido, Bybee (1991), comenta que la sostenibilidad constituye la idea
central unificadora más necesaria en este momento de la historia de la humanidad.
La cual, se apoya en el estudio de los problemas, en el análisis de sus causas
y en la adopción de medidas correctoras. Existen unas condiciones insostenibles:
Pobreza, desequilibrio ecológico, transculturación, entre otras, que amenazan
gravemente el desarrollo de la humanidad y, que deben ser atendidas con
urgencia.
Sánchez
y Pulido (2008), comentan que la sostenibilidad implica un cambio del paradigma
en el aprovechamiento de los recursos, reconociendo que existen límites a la
disponibilidad de los mismos y, por lo tanto, deben tomarse medidas para
reducir el consumo material que eleva los costes ambientales, culturales y
sociales. En este mismo orden de ideas, los autores Campo-Ternera, et al. (2018), señalan
que el desarrollo sostenible, es un tema que obliga tener en cuenta aspectos
económicos, sociales y medioambientales, frente a los cuales se presenta la
necesidad de generar una cultura de empresarios enfocados en un crecimiento
económico sostenible, que incluya una mayor cohesión y justicia social.
De las
generalizaciones expuestas, se puede resumir, que el proceso de sostenibilidad contempla
un sentido económico - social - ambiental, destacando siempre
la situación ecológica y social causada por la producción económica, definiendo
claramente cuáles deben ser las condiciones adecuadas para cada una de las
dimensiones. Se insiste en la necesidad de una gestión sostenible y uso eficiente de los
recursos naturales. En efecto, los autores Guillén, et al. (2020), afirman que:
“El camino que ha venido recorriendo el desarrollo sostenible,
se sustenta en el mejor manejo de los recursos naturales, no en su explotación”
(p.297).
El
concepto de sostenibilidad tiene ámbitos de aplicación muy diferentes. Desde
una perspectiva sectorial, es posible hablar de turismo sostenible, agricultura
y empresas sostenibles. En la agenda 2030: Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS),
su objetivo 9 está relacionado con: Construir infraestructura resiliente,
promover la industrialización inclusiva y sostenible y fomentar la innovación (ONU,
2020).
En ese
sentido, el desarrollo sostenible depende de una buena infraestructura pública
y privada. En el caso de la industria hotelera, el sector puede influir en las
políticas públicas de modernización de la infraestructura, haciéndolas más
sostenibles, innovadoras y eficientes en materia de recursos y avanzando hacia
un crecimiento bajo en carbono, atrayendo así a los turistas así como otras
fuentes de inversión extranjera. Por ejemplo, ecodiseño; nuevos equipos y
tecnologías en recursos energéticos e hídricos; energías renovables: Equipos y
materiales para reciclaje de residuos.
Para
las empresas, mantener la sostenibilidad en un contexto de crecimiento
económico y desarrollo, se ha vuelto el reto más importante al que se están
enfrentando en la actualidad, puesto que implica la aplicación de aspectos normativos y éticos,
que, en algunos casos, contradicen los intereses de las empresas. Según Epstein
(2009), las compañías líderes cada vez más reconocen la importancia en administrar
y controlar el desempeño corporativo de carácter social y ambiental. Numerosas compañías
han dado pasos importantes hacia el mejoramiento de la sostenibilidad de su
desempeño y a reducir sus impactos sociales y ambientales negativos.
Algunos
autores exponen el significado de sostenibilidad empresarial. Gil y Barcellos
(2011), explican que una empresa es sostenible cuando es capaz de generar valor
económico, ambiental y social a mediano y largo plazo, contribuyendo de esa
forma al aumento del bienestar y al auténtico progreso de las generaciones presentes
y futuras. Uribe-Macias, Vargas-Moreno y Merchán-Paredes (2018), explica que la sostenibilidad empresarial muchas
veces es interpretada por los empresarios o gerentes de proyectos como un
camino de aprendizaje, con expresión muy difusa que no es suficiente para
establecer claramente programas a corto plazo que incluyan las partes
interesadas y que den una estructura definida al tema.
Por otra
parte, Epstein (2009), presenta
una definición amplia de sostenibilidad empresarial, centrándose en nueve criterios
que usualmente se incluyen en las discusiones, análisis, medición y reportes
sobre la sostenibilidad social, ambiental y financiera de la empresa. Estos
criterios que conforman la definición son los siguientes: Ética, gobierno, transparencia, relaciones de negocios, retorno
financiero, participación de la comunidad, valor de los productos y servicios, prácticas
de empleo y protección del ambiente. Se puede interpretar, que los criterios que
expone este autor son los principios que orientan la acción empresarial para el
logro equilibrado de un desarrollo sostenible de la organización.
Se
puede resumir a continuación, que la sostenibilidad empresarial debe ser
entendida como una acción ética y básica (planificada, organizada, dirigida y
controlada) para estimular la sensibilidad de la organización hacia los problemas
sociales y ambientales, la cual da oportunidad a reducir los impactos negativos
de la empresa hacia la sociedad, y a su vez, aumentar la rentabilidad
corporativa a largo plazo.
3. El sector hotelero de la parroquia Crucita, provincia de
Manabí-Ecuador
Crucita,
es una parroquia rural del cantón Portoviejo. Por sus características
geográficas, Crucita posee un enorme potencial de desarrollo turístico, cuenta
con trece kilómetros de playa y con actividades complementarias para una oferta
turística diversificada. Sin embargo, el desarrollo de esta actividad se ha
llevado a cabo en un ambiente de escasa planificación y ha sido más producto de
iniciativas aisladas, en su mayoría proveniente del sector privado. Crucita se
encuentra a 30 km. de la ciudad de Portoviejo, siendo esta última la capital de
la provincia de Manabí. En el 2010 esta comunidad rural contaba con una población
de 14.050 habitantes (Instituto Nacional de Estadística y Censos [INEC], 2010).
En los
últimos años ha aumentado el interés de nacionales y extranjeros en la
construcción de un número de casas de hospedaje y hoteles en la parroquia
Crucita. El alquiler de las habitaciones ha permanecido bastante bajo, promediando
un costo de $20,00 por habitación y $10,00 por persona, y en hoteles más
cómodos hasta $40,00 por habitación y $20,00 por persona (Huiza, Cruz y Martínez,
2010; Coral, 2015). El sector hotelero de Crucita está compuesto por un total
de 29 hoteles, según el censo realizado por la Asociación de Empresarios Hoteleros
de Crucita en 2019 (Márquez, et al., 2020).
En el
sector hotelero de Crucita es común observar los siguientes servicios: Bar, lavandería,
restaurante, piscina, servicios de habitación, baño con agua caliente, teléfono,
caja de seguridad, internet inalámbrico, aire acondicionado y televisión
(Trejo, 2013). La parroquia Crucita, no cuenta con un hotel que brinde de
manera integral todos los servicios antes mencionados, sino que están dispersos
entre la infraestructura existente, y que además no cumplen con los estándares de
calidad necesario para satisfacer las expectativas de los clientes.
En
conversaciones con los miembros de la Asociación de hoteleros de la Parroquia,
éstos detallan un conjunto de aspectos que limitan el aumento de sostenibilidad
en lo social (mayor empleo), económico (mayor rentabilidad) y ambiental (deterioro
de la playa como principal recurso para ofertar). Esta situación le resta
oportunidades de desarrollo y competitividad al sector hotelero con relación a
otros destinos turísticos, como son: Puerto Cayo, Puerto López, Jama y Canoa,
destinos de sol y playa importantes de la provincia de Manabí.
En este
sentido, es necesario que la administración hotelera de Crucita defina
estrategias para mejorar su nivel de competitividad, lo cual mejorará los
impactos corporativos sociales, económicos y ambientales, así como acciones responsables
del sector hacia la comunidad.
De esta manera, lo explica Epstein
(2009), la evaluación de los impactos sociales, económico y
ambientales de las acciones organizacionales es necesaria para tomar decisiones
efectivas de carácter operacional y de inversión del capital, que impacten de
manera positiva los objetivos organizacionales y satisfagan los objetivos de
los múltiples stakeholders. En muchos casos, la reducción de esos
impactos incrementa la rentabilidad corporativa en el largo plazo mediante
rendimientos de producción más altos y calidad mejorada del producto.
4. Metodología
Dentro
del contexto de estudio, la presente investigación tiene como finalidad determinar
el nivel de relación entre el proceso administrativo y la sostenibilidad
empresarial del sector hotelero de la parroquia Crucita del cantón Portoviejo
en Manabí-Ecuador. Esta propuesta posee una
metodología estructurada por etapas, elaborada a partir de un proceso de
revisión bibliográfica, elaboración matricial con las principales propuestas de
indicadores identificados, utilización de la técnica de expertos (o método Delphi)
y tabla de indicadores para medir cada una de las variables de estudio y
presentación de los resultados. En la Figura I, se presenta el proceso
metodológico utilizado para la investigación.
Fuente: Elaboración propia, 2020.
Figura l: Proceso metodológico para el desarrollo de la
investigación
Los
hoteles seleccionados para el estudio son: Ocean
Blue, Marlin, Java, Washington, Hipocampo, Casa Grande y Gran
Oasis. El criterio para elegir este grupo de hoteles, del total de 29 hoteles en
la parroquia Crucita, fue de incluir en el estudio los hoteles con veinte o más
habitaciones.
En la Etapa
1, se efectúa la revisión bibliográfica o investigación documental, la cual se
realiza a partir de datos secundarios, éstos son fuentes de información
necesaria para la elaboración de la primera lista de indicadores. La Etapa 2,
contempla elaborar una lista de indicadores que serán validados por los
expertos a partir de la aplicación del método Delphi.
Con relación
a la Etapa 3, en
ella se aplica la técnica de expertos (o método Delphi) a la 1ra
lista de indicadores que han resultado de la revisión bibliográfica. Esta
técnica, se utiliza cuando el objeto de estudio no está lo suficientemente estructurado
(Goicoechea, Hansen y Duckstein, 1982). En esta etapa, primero se calcula el
coeficiente de competencias, el cual se determina de acuerdo con la opinión del
experto sobre su nivel de conocimiento con relación al problema que se requiere
resolver (o temática de estudio), y con las fuentes que le permiten comprobar
su valoración. El coeficiente de competencia se calcula de la siguiente forma:
K = (Kc + Ka) /2,
Donde: Kc,
es el coeficiente de conocimiento o información que tiene el experto respecto
al problema o tema, calculado sobre la valoración del propio experto; y Ka, es
el coeficiente de argumentación o fundamentación de los criterios del experto.
Luego
de aplicar el coeficiente de competencias y, tener seleccionado a los expertos
que validarán los indicadores identificados en la Etapa 2, se establece un
diálogo anónimo e individual entre los expertos seleccionados para la validación,
y se le aplica un cuestionario relacionado a la selección de indicadores para
evaluar cada una de las variables de estudio. Al final del proceso, se obtiene
la lista definitiva de indicadores mediante la aplicación del método de consenso,
el cual indica cuales son los seleccionados para medir las variables a partir
de la puntuación de votos
otorgada por cada uno de los expertos, que establece como
criterio de decisión un valor porcentual igual o mayor al 80% de aceptación.
Acerca
de la Etapa 4, aquí se elabora la lista definitiva de indicadores que servirán
para medir cada variable objeto de estudio. La Etapa 5, corresponde al trabajo
de campo, el cual consiste en visitar en la parroquia Crucita a cada uno de los
siete hoteles seleccionados para el estudio, con el fin de recopilar la
información según los indicadores validados por los expertos. En la Etapa 6, se
procesa la información con el
programa estadístico informático SPSS versión 25, y se
determina la correlación entre las variables a partir del coeficiente de
correlación de Pearson. Finalmente, se presentan los resultados de forma
didáctica en un diagrama radial, histograma, gráfico de líneas y diagrama de dispersión.
5. Resultados
5.1. Indicadores del proceso
administrativo
Cuadro 1
Indicadores del
proceso administrativo
|
Indicadores
del proceso administrativo |
|
1. Aplicación de la planificación estratégica a nivel general. |
|
2. Aplicación de planes tácticos por departamento
en el hotel. |
|
3. Asignación de presupuesto por actividad a nivel de departamento. |
|
4. Aplicación de planes operacionales (planificación de actividades
específicas). |
|
5. Presupuesto
por actividad (asignación de presupuesto para la ejecución de actividades específicas). |
|
6. Estructura organizativa (organigrama general del hotel). |
|
7. Estructura de departamentos y cargos (organigrama por departamento
y cargos). |
|
8. Descripción de cargos (enumeración de tareas o atribuciones que
conforman un cargo). |
|
9. Nivel de definición de procedimientos administrativos en el hotel. |
|
10. Nivel de aplicación de métodos y procesos de trabajo en el área
operacional. |
|
11. Aplicación de políticas y directrices para la gestión del personal. |
|
12. Aplicación de recursos para materializar la estrategia empresarial
y lograr el liderazgo del hotel en el sector. |
|
13. Nivel de supervisión del personal. |
|
15. Nivel de reconocimiento por parte de la dirección a los
trabajadores. |
|
16. Nivel de capacitación del personal por parte de la dirección del
hotel. |
|
17. Controles y evaluación del desempeño global del hotel. |
|
18. Controles y evaluación del desempeño por departamento. |
Fuente: Elaboración propia, 2020 a partir de Stoner, et al. (1996);
Hernández y Palafox (2012); y, Chiavenato
(2013).
5.2. Comparación del proceso administrativo
Fuente: Elaboración propia, 2020.
Gráfico
I: Gráficos radiales del proceso
administrativo
Se
aprecia en el Gráfico I, los radiales de los hoteles con respecto al proceso
administrativo, recalcando que los hoteles que más resaltan por sus indicadores,
en la mayoría “muy altos”, son el hotel Gran Oasis, hotel Hipocampo y el hotel
Washington, aunque no en la totalidad de sus indicadores. Por otra parte, el hotel
Marlin y Casa Grande, alcanzan los menores puntajes en sus indicadores.
5.3. Indicadores de sostenibilidad empresarial
El
proceso metodológico, igualmente permitió definir los indicadores para la
variable “sostenibilidad empresarial”. A continuación, en el Cuadro 2, se
muestra la lista de diecinueve indicadores, la cual se logra a partir de la
revisión bibliográfica y su validación con el método Delphi.
Cuadro 2
Indicadores
de sostenibilidad empresarial
|
1. Aplicación de códigos de conductas responsables en el hotel. |
|
2. Realización de talleres y capacitaciones sobre comportamiento ético
y responsable en hotel. |
|
3. Aplicación de la Norma internacional de Responsabilidad Social SA
8000 en el hotel. |
|
4. Nivel de información y dominio por parte de los empleados de la misión,
estrategia, políticas, prácticas y procedimientos responsables del hotel. |
|
5. Realización de reuniones con los accionistas, trabajadores,
comunidad y gobierno. |
|
6. Nivel de información a los inversionistas, prestamistas y empleados
sobre el desempeño financiero pasado, presente y futuro del hotel. |
|
7. Nivel de conocimiento sobre el impacto económico, social y
ambiental del hotel, y que informa a los accionistas, trabajadores, comunidad
y gobierno. |
|
8. Nivel de relación entre la empresa hotelera y los proveedores. |
|
9. Aplicación de convenios entre el hotel y los proveedores para estimular
la calidad y el desempeño social, ético y ambiental. |
|
10. Retorno sobre la inversión y la protección de los activos de los inversionistas. |
|
11. Participación del hotel en proyectos de la comunidad relacionados
con la educación, salud, ambiente, infraestructura y cultura. |
|
12. Realización de estudios para conocer el nivel de satisfacción del
cliente hacia los productos y servicios ofrecidos por el hotel. |
|
13. Aplicación de programas para incrementar los niveles de
satisfacción de los empleados con relación a las prácticas razonables y
seguras de trabajo, salarios y beneficios competitivos, entornos seguros y amigables
con la familia. |
|
14. Desarrollo de productos, procesos, servicios y actividades
realizadas por el hotel para conservar el ambiente. |
|
15. Cumplimiento de las regulaciones locales, nacionales e internacionales,
relacionadas con emisiones y desechos sólidos y líquidos. |
|
16. Ingreso proveniente de productos reciclados |
|
17. Percepción de los clientes sobre el desempeño ético del hotel |
|
18. Certificaciones ambientales y de calidad del hotel |
|
19. Trabajos locales generados |
Fuente:
Elaboración propia, 2020, a partir
de Epstein (2009); Urruticoechea y Vernazza
(2019); y, Martínez, et al. (2019).
5.4. Comparación de la sostenibilidad empresarial
La comparación
de la sostenibilidad empresarial en cada uno de los hoteles evaluados se realiza
mediante diagramas radiales (ver Gráfico II), con los diecinueve indicadores seleccionados
para el estudio.
Fuente: Elaboración propia, 2020.
Gráfico
II: Gráficos radiales de sostenibilidad
empresarial
Observando
el Gráfico II, del comportamiento de los hoteles con respecto a la
sostenibilidad empresarial, se aprecia que todos los hoteles tienen resultados
diferentes, se destaca el hotel Gran Oasis nuevamente, como ocurrió con el
proceso administrativo, con la mayoría de sus indicadores en el nivel “muy
altos”, mientras que el hotel Washington y Marlin con indicadores bajos, a
pesar de que este último, tuvo mejores resultados en el proceso administrativo.
Por otra parte, el hotel Hipocampo que tiene varios indicadores del proceso administrativo
“muy alto”, en esta oportunidad, no presenta ninguno, sin embargo, en líneas
generales tiene indicadores “altos”.
5.5. Comparación integral
del proceso administrativo y la sostenibilidad empresarial
Con la
idea de mostrar el comportamiento de la
variable “proceso administrativo” en cada hotel con relación al grupo, se presenta
en el Gráfico III un histograma integral, donde se puede observar la magnitud de
los indicadores en cada escala según el hotel evaluado.
Fuente: Elaboración propia, 2020.
Gráfico
III: Histograma integral del
proceso administrativo
El histograma
integral del proceso administrativo muestra que, los hoteles con el mayor número
de indicadores activos en el proceso administrativo en la escala “muy alto” son
el Hipocampo y Gran Oasis, ambos obtuvieron 36,8% en esta escala. Igualmente,
para la escala “alto”, ambos hoteles lograron un 5,2% de indicadores presentes
en este nivel; asimismo, el hotel Java alcanzó un 26,3% en la escala “alto”. A diferencia de los hoteles Marlin y
Casa Grande, los cuales no muestran ningún indicador del proceso administrativo
en la escala “muy alto” y “alto”.
En el
Gráfico IV, se muestra a continuación el histograma integral de la variable “sostenibilidad
empresarial” para cada uno de los siete hoteles evaluados, donde se puede
observar el nivel en porcentaje de cada escala según los indicadores contenidos
en ella.
Fuente: Elaboración propia, 2020.
Gráfico
IV: Histograma integral de la
sostenibilidad empresarial
Según
el histograma integral de sostenibilidad empresarial, el mejor comportamiento a
nivel de sostenibilidad lo obtuvo el hotel Gran Oasis, con un 52,6% de
indicadores presentes en la escala de “muy alto” y 15,7% en la escala “alto”. El
hotel Java, es el segundo hotel con mejor rendimiento sostenible, el cual logró
10,5% de indicadores en la escala “muy alto” y 42,1% en la escala “alto”.
Mientras que, los hoteles con niveles de sostenibilidad deficientes son el Marlin,
que consiguió un 5,2% de indicadores en la escala “alto” y el hotel Casa Grande,
quien obtuvo 10,5% en la misma escala.
5.6. Relación entre el proceso administrativo
y la sostenibilidad empresarial
Con la
finalidad de poder establecer una comparación o determinar la relación entre el
“proceso administrativo” y la “sostenibilidad empresarial”, en el Gráfico V, se
aprecia los totales de los indicadores obtenidos por hotel en los procesos administrativos
y la sostenibilidad empresarial, y se observa cierto patrón de comportamiento
entre ambas variables, es decir, hoteles con puntaje alto en proceso administrativo,
tiene puntaje alto en sostenibilidad empresarial y viceversa, lo cual pudiera
indicar que si hay una relación entre ambas variables. Para ello, lo más
conveniente es hacer uso de un estadístico de prueba para corroborar tal
relación.
Fuente: Elaboración propia, 2020.
Gráfico
V: Gráfico de líneas de los totales de
los indicadores de proceso administrativo y sostenibilidad empresarial
Ahora bien,
con la finalidad de comparar si los datos tienen un comportamiento normal, para
llevar a cabo el coeficiente de correlación de Pearson, se prueba
mediante el estadístico de Shapiro-Wilks, quien da con un p-valor mayor a
0,05 en ambas variables, para la sostenibilidad empresarial de 0,489 y para el
proceso administrativo de 0,824, indicando que, aunque son pocos hoteles en el
estudio siguen una distribución normal y puede hacerse uso del estadístico de Pearson
para establecer la relación entre ambas variables.
En
efecto, la correlación entre ambas variables es de 0,797 indicando que, si hay
una relación directamente proporcional alta entre ambas variables, es decir, que
a medida que hay altos puntajes en los procesos administrativos, hay altos
puntajes en la sostenibilidad empresarial. En consecuencia, lo anteriormente
descrito se puede corroborar en el Gráfico VI, en donde se aprecia que el hotel
Hipocampo presenta mayor sostenibilidad con menor valor de procesos administrativos.
Este gráfico también permite, de cierta manera, ordenar los hoteles según cualquiera
de los dos indicadores, por ejemplo, con respecto a la sostenibilidad los
hoteles se pueden ordenar desde el “más bajo” al “más alto”; Casa Grande,
Marlin, Whashington, Ocean Blue, Java, Hipocampo y Gran Oasis.
Fuente: Elaboración propia, 2020.
Gráfico VI: Gráfico de dispersión del proceso administrativo y sostenibilidad
empresarial
6. Discusión
En los hoteles seleccionados
para el estudio se observa que el proceso administrativo no es considerado de
forma global para alcanzar los objetivos de la organización; sin embargo, las
funciones del proceso administrativo son utilizadas de forma aislada, en
niveles y áreas específicas. Los hoteles que mejor aplican esta herramienta para
integrar las diferentes actividades empresariales obtienen mejores resultados.
Lógicamente, esta realidad apoya los aspectos teóricos de los autores Fayol (1987);
Stoner, et al. (1996); Chiavenato (2006); Hernández y Palafox (2012), los
cuales coinciden con el uso necesario del proceso administrativo para el logro
de los objetivos de la organización.
El promedio de aplicación del
proceso administrativo en los hoteles evaluados de la parroquia Crucita es de
un 14,2% en la escala de “muy alto” y de un 8,2% en la escala “alto”. Siendo
los hoteles Hipocampo y Gran Oasis, los que más aplican el proceso
administrativo como herramienta para alcanzar sus objetivos. Entre los aspectos
relacionados a la gestión del proceso administrativo para la puesta en práctica
de la sostenibilidad; se destaca que, cuando mayormente se ejecutan las
funciones administrativas (planificación, organización, dirección y control)
mayores posibilidades tiene el hotel para atender las necesidades de la empresa
y del ambiente que la rodea.
En teoría, el sector hotelero
de Crucita busca aumentar su rentabilidad económica, pero debe lograr un modelo
de sostenibilidad más integral; planificando, organizando, dirigiendo y
controlando una estrategia económica, social, ambiental competitiva. Al respecto,
Elkington (1999), reconocido mundialmente como el “padre de la sostenibilidad”,
lo expresa de esta forma, el equilibrio entre los beneficios económicos, la
responsabilidad social y la protección ambiental, puede conducir a ventajas competitivas.
Evidentemente, lo que plantea aplica perfectamente al sector hotelero, puesto que los hoteles dependen de un entorno natural y social conservado para
generar rentabilidad económica.
Los hoteles de Crucita,
obligatoriamente deben realizar operaciones para preservar los entornos naturales
y sociales que los rodea. Ellos también son responsables de colocar en práctica
acciones para conocer los impactos sociales, económicos y ambientales generados
interna así como externamente. Los autores Bybee (1991); BID (2007); Sánchez y
Pulido (2008); Epstein (2009); Gil y Barcellos (2011); Sachs (2015); Uribe, et
al. (2018); ONU (2020); exponen la urgencia de la sostenibilidad como
estrategia para mejorar las condiciones de la sociedad. La Red de Soluciones
para el Desarrollo Sostenible (SDSN) Australia, Nueva Zelanda y Pacífico,
explica que La Agenda 2030 reconoce que abordar la sostenibilidad es
responsabilidad de todos. Por tanto, hace un llamado explícito a las entidades
públicas, privadas, a la sociedad civil y al sector académico, entre otros,
para que aporten en su consolidación (Sanabria-Suárez, et
al., 2020).
Con relación al nivel de
sostenibilidad empresarial del sector hotelero de la parroquia Crucita, el
promedio logrado por los hoteles evaluados es de 11,2% en la escala “muy alto”
y un 15,7 % en la escala “alto”. El hotel que obtiene mejor comportamiento en
correspondencia a la sostenibilidad, es el hotel Gran Oasis. Asimismo, el
coeficiente de correlación de Pearson permitió demostrar que si hay
relación alta entre la variable “Proceso administrativo” y “Sostenibilidad
empresarial”. Es decir, en el caso de los hoteles evaluados, la sostenibilidad
empresarial si es influenciada por el nivel de aplicación del proceso
administrativo.
Debe señalarse, que la
sostenibilidad debe ser un componente integral de la estrategia corporativa en
los hoteles de la parroquia Crucita. El administrador de cada hotel tiene la
obligación legal, ética y económica de comprometerse con la sostenibilidad, y
construir capacidad organizacional para colocarla en práctica a partir del proceso
administrativo, esto los ayudará, como lo expone Elkington (1999), a lograr
ventajas competitivas.
Conclusiones
A partir
de los resultados del estudio efectuado, y cumpliendo con todos los
parámetros establecidos en los objetivos, se puede establecer las siguientes
conclusiones: en función de los hallazgos y el análisis de los datos, se pudo
determinar que la mayoría de los hoteles evaluados no aplican el proceso
administrativo de forma global e integral.
Asimismo, se pudo evidenciar
que la sostenibilidad en el proceso administrativo de los hoteles no es
considerada una estrategia; en este caso, los niveles positivos de
sostenibilidad logrados por algunos de los hoteles evaluados, es producto del
cumplimiento de los aspectos legales.
De igual manera, se encontró que
los hoteles con mejor rendimiento sostenible son los más competitivos a nivel
general; es decir, se da una relación directamente proporcional alta entre las
variables “proceso administrativo” y “sostenibilidad empresarial”. Sucede que,
a medida que hay altos puntajes en los procesos administrativos, también se
evidencian niveles altos en la sostenibilidad empresarial.
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