Revista de Ciencias Sociales (RCS)

Vol. XXVII, Número Especial 4, Septiembre 2021. pp.

FCES - LUZ ● ISSN: 1315-9518 ● ISSN-E: 2477-9431

 

Mirada a las prácticas de gestión de recursos humanos en Ecuador

 

Pérez-Campdesuñer, Reyner*

De Miguel-Guzmán, Margarita**

Sánchez-Rodríguez, Alexander***

 

Resumen

 

Las prácticas de gestión de recursos humanos se han extendido a todos los países del mundo, al menos en el discurso, y se tienen en cuenta para la formación de los administradores de los procesos de gestión empresarial, aunque no siempre su implementación resulta coherente con la teoría que lo sustenta, sobre todo en pequeñas y medianas empresas representativas de la región. Este artículo tiene como objetivo caracterizar las prácticas de la gestión de recursos humanos en diferentes contextos organizacionales en Ecuador, para lo cual se analizó la base de datos empresarial publicada por el Instituto Nacional de Estadística y Censos del Ecuador, donde se registran 3.723 empresas. Los resultados encontrados muestran que las pequeñas y medianas empresas no desarrollan la mayoría de los procesos relacionados con la gestión de recursos humanos bajo las mismas condiciones y con las mismas características que la proponen los modelos tradicionales. Se concluye, que las prácticas aplicadas en materia de gestión de recursos humanos responden más a la intención de cumplir con normas y leyes que rigen la conducta empresarial que al reconocimiento de la necesidad, importancia o beneficio que se pudiera derivar de la aplicación sistemática e intencionada de los postulados de ésta.

 

Palabras clave: Gestión de recursos humanos; reclutamiento; formación; recompensas; seguridad ocupacional.

 

 

A look at human resource management practices in Ecuador

 

Abstract

 

Human resource management practices have spread to all countries of the world, at least in discourse, and are taken into account for the training of managers of business management processes, although their implementation is not always consistent with the theory that supports it, especially in small and medium-sized companies that are representative of the region. This article aims to characterize the practices of human resource management in different organizational contexts in Ecuador, for which the business database published by the National Institute of Statistics and Censuses of Ecuador was analyzed, where 3,723 companies are registered. The results found show that small and medium-sized companies do not develop most of the processes related to human resources management under the same conditions and with the same characteristics as proposed by traditional models. It is concluded that the practices applied in the matter of human resources management respond more to the intention of complying with norms and laws that govern business conduct than to the recognition of the need, importance or benefit that could be derived from the systematic and intentional application. of the postulates of this.

 

Keywords: Human resources management; recruitment; training; rewards; occupational security.

 

 

Introducción

En la actualidad, resulta impresionante la cantidad de libros y artículos disponibles sobre la Gestión de Recursos Humanos (GRH), su importancia y necesidad. Como disciplina científica se imparte en múltiples carreras universitarias y en seminarios en diferentes contextos. Diversos autores van más allá en su visión y exigen no ver este concepto como un recurso sino como capital (De Haan, Plug y Rosero, 2014), otros buscando distinción o especificidad lo señalan como talento (Gallardo-Gallardo et al., 2015); aunque en la literatura no existe total consenso sobre el alcance de los términos y la relación entre estos.

La historia evolutiva de la gestión de recursos humanos resulta difícil de precisar, dado que está condicionada por el alcance que se le otorgue a esta. Según Kaufman (2014), lo mismo puede remontarse a la antigüedad, donde los faraones orientaban el trabajo de miles de esclavos, o limitarse al siglo XX, donde se adoptó su práctica de forma consiente, planificada y sistematizada.

La gestión de recursos humanos (GRH), se desarrolló inicialmente en lo fundamental en empresas de grandes dimensiones, en lo referente a la cantidad de operaciones que demandan para el logro de sus objetivos, pero pronto se fue extendiendo a todo tipo de empresas y sectores, independientemente de la cantidad de trabajadores. Por eso no resulta extraño ver la gran variedad de investigaciones que profundizan en la temática en pequeñas organizaciones o en empresas familiares (Krishnam y Scullion, 2017; Combs et al., 2018; Daspit et al., 2018). De igual modo, se reportan prácticas de GRH desde todas las latitudes (Cornwell, Rivera y Schmutte, 2017; Borjas, Doran y Shen, 2018; Ahammad, Glaister y Gomes, 2020).

Si bien estas prácticas aparentemente se han extendido a los diferentes países, al menos en el discurso, y se introducen en los procesos formativos de los administradores, en los de gestión empresarial, no siempre su implementación resulta coherente con la teoría que lo sustenta (Gill, 2018).

En América Latina en general, y en Ecuador en particular, se reportan investigaciones sobre la temática (Paxson y Schady, 2007; De Haan et al., 2014; Cornwell et al., 2017); sin embargo, existe la percepción que, en la economía de estos países, donde no son muy representativas las grandes empresas y existe un predominio de las micro y pequeñas empresas, las prácticas habituales de gestión de recursos humanos no se corresponden con los postulados teóricos que las promueven y sustentan. Teniendo en cuenta estos antecedentes, esta investigación tuvo como objetivo caracterizar las prácticas de gestión de recursos humanos en diferentes contextos del Ecuador.

 

1. Marco referencial

La construcción del marco referencial se basó en la revisión de los artículos publicados en dos de las revistas que mejor indexación presentan sobre el tema: Journal of Human Resources indexada en Scopus con un SJR de 4,77 y Human Resource Management Review, igualmente indexada en Scopus con un SJR de 2,55. En total, se revisaron 1.770 artículos, algunos de los cuales no se tomaron en consideración para el análisis por ser cartas del editor, introducciones o resúmenes a números de las revistas o aclaraciones sobre artículos ya publicados.

Las aristas para abordar las investigaciones de recursos humanos resultan diversas. Se estudia tanto su desarrollo dentro de la organización como el comportamiento de las personas fuera de estas. Una corriente importante de investigaciones se orienta al análisis de las diferencias que se manifiestan en el tratamiento a las personas de acuerdo con su edad, raza, género, cultura, discapacidad laboral (Fisher et al., 2017; Gaddis y Pieters, 2017; Borjas et al., 2018).

Otras investigaciones profundizan en la influencia del entorno en aspectos como la oferta de empleo, el nivel de desempleo y la demanda de trabajo (Fila, Purl y Griffeth, 2017; Yang, 2018), o la influencia de la economía nacional en el comportamiento humano (Hoynes y Patel, 2018). De igual modo, se analiza la forma en que se comportan los recursos humanos y los beneficios que reciben una vez que abandonan las organizaciones por la edad (Goda, Jones y Manchester, 2017; Groneck, 2017; Mazzonna y Peracchi, 2017).

En lo relativo al análisis del funcionamiento de la GRH dentro de la organización, de igual modo se observan dos tendencias: Las que profundizan en las características que condicionan su eficacia, como pueden ser su carácter estratégico (Ahammad et al., 2020); el participativo (Wilkinson, Barry y Morrison, 2020); o el sistémico, que resulta ser el más tratado (Bush, 2020; Cheng y Hackett, 2021).

Aunque resulta mayoritariamente aceptado el carácter sistémico de la GRH, por lo general, las investigaciones se orientan al análisis de alguno de los subsistemas que intervienen en el desarrollo de esta, aunque no todos con la misma frecuencia y profundidad.

La GRH puede ser estudiada bajo la perspectiva del enfoque de procesos, donde ingresan personas del entorno y sobre las cuales comienzan a actuar cada una de las funciones para incrementar su potencial de contribución a la organización. De esta forma, se puede expresar que la GRH genera tres tipos de resultados: Variaciones en el comportamiento de los trabajadores, en sus resultados y en los de la organización. En la Figura I, se muestra un resumen de 1.353 artículos que profundizan en la GRH dentro de la organización, y para su construcción se adoptó el comentado enfoque por procesos, representando el peso que dentro del total posee cada una de las funciones analizadas.

 

Fuente: Elaboración propia, 2021.

Figura I: Relación entre artículos que abordan la GRH

Si bien la intensidad o frecuencia de cada una de las variables es distinta, su intensidad a lo largo de los últimos 30 años ha mostrado pocos cambios. En la Tabla 1, se refleja el comportamiento de la frecuencia de estudios en este periodo. Como se puede observar, a pesar de la existencia de pequeñas variaciones se mantiene la representatividad de cada uno de los grupos de variables.

Tabla 1

Comportamiento de la frecuencia de estudios por grupos de variables y años

Variables

1995

2000

2005

2010

2015

2020

Total

Entorno

15

11

6

14

13

13

72

Organización del trabajo

4

3

3

3

2

12

27

Reclutamiento y selección

11

10

7

19

9

8

64

Formación y desarrollo

7

10

13

15

16

20

81

Evaluación del desempeño

12

8

7

5

10

7

49

Seguridad y salud

10

5

5

8

9

6

43

Compensaciones

25

20

60

27

41

14

187

Comportamiento

9

14

30

23

33

35

144

Resultados organizacionales

9

12

10

5

7

6

49

Salida del personal

4

3

4

4

7

3

25

 

Fuente: Elaboración propia, 2021.

Con respecto a la organización del trabajo, se considera como la función o subsistema encargado de crear y documentar las condiciones organizativas de acuerdo con las características de la actividad y el entorno para contribuir a un mejor desempeño. Se asocia a la descripción de los cargos, la división del trabajo, el servicio al puesto y el perfeccionamiento de los métodos de trabajo (Michel, Tews y Allen, 2019; Han, Sun y Wang, 2020; Aguinis y Bakker, 2021).

Por su parte, el reclutamiento y selección es entendido como el proceso encargado de atraer, evaluar y elegir a los mejores candidatos para ocupar los diferentes cargos a través de una variedad de métodos o técnicas de evaluación. La selección, puede ser tanto de personal externo como de la propia organización, la que muchas veces son entendidas como acciones de promoción, y por lo general, culminan con la formalización de la nueva relación mediante un contrato. Las investigaciones sobre esta temática se asocian a cada uno de estos aspectos: Reclutamiento (Culbertson, Weyhrauch y Huffcutt, 2017; Acikgoz, 2019), selección (Johnson y Roberto, 2019; Trusty, Allen y Fabian, 2019), inducción (Batistič, 2018), o contratación (Stone y Stone, 2015).

Durante este proceso, cada trabajador mostrará un desempeño que debe ser evaluado con dos propósitos fundamentales: Verificar el cumplimiento del rol asignado e identificar necesidades de mejora; ambos aspectos son objeto de investigaciones (Sitzmann y Weinhardt, 2019; Miao et al., 2020).

Una vez que el personal seleccionado es incorporado a la organización, con los colaboradores internos existentes, si muestran limitaciones en alguna competencia, debe ser sometido a un proceso de formación. La identificación de las necesidades formativas, puede surgir del propio proceso de selección o como resultado de la evaluación del desempeño. Las investigaciones relacionadas con la formación resultan diversas, pueden ir desde la formación de talentos (Meyers, Van Woerkom y Dries, 2013), los efectos de la sobre calificación (Van Dijk, Shantz y Alfes, 2020), el aprendizaje como objeto (Becker y Bish, 2021), o el entrenamiento como método (Blume et al., 2019).

Como parte del proceso de retención de personal, los estudios de seguridad y salud se orientan tanto a la seguridad física como a la sicológica, esta última no solo desde el punto de vista del estrés que se genera en la organización (Busch, Golberstein y Meara, 2014), sino desde la parte económica que se establece mediante los mecanismos de seguridad social (Bükofer y Skira, 2018). De igual modo, se profundiza en la seguridad física asociada a la existencia de lesiones (McClellan y Tekin, 2017) y la presencia o no de enfermedades (Carpenter, Dobkin y Warman, 2016).

Como se puede observar en la Figura I, la función más analizada es el sistema de compensación, donde se abordan cuatro aspectos esenciales: Las condiciones de bienestar (Chan, 2018), la manifestación de la justicia en los métodos de compensación (Gelens et al., 2013), el estudio de los métodos de salario y las manifestaciones de discriminación que en estos se pueden evidenciar (Llull, 2018; Yamaguchi, 2018), y la compensación en general (Cellini y Turner, 2019; Lozano-Reina y Sánchez-Marín, 2020).

El desarrollo de cada una de las funciones anteriores debe partir del dominio de las particularidades del comportamiento humano, al tiempo que buscan modificar este para contribuir a un mejor desempeño de la organización. Las variables a partir de las cuales se analiza el comportamiento resultan diversas y se observan entre otras: Compromiso (Kwon y Kim, 2020), liderazgo (Shen y Joseph, 2021), emociones (Alam, Ezzedeen y Latham, 2019), trabajo en equipo (Eisenberg y DiTomaso, 2021), valores (El Baroudi et al., 2019), clima (Beu y Buckley, 2004), y cultura (Fitzsimmons y Stamper, 2014). En la Tabla 2, se resume la composición de cada uno de los grupos de variables analizados.

Tabla 2

Composición de los grupos de variables objeto de estudio

Grupos de variables

Publicaciones

Grupos de variables

Publicaciones

Subsistemas

de GRH

Organización del trabajo

27

Comportamiento organizacional

Clima y comunicación

26

Reclutamiento y selección

64

Compromiso

26

Formación y desarrollo

81

Cultura y valores

9

Evaluación del desempeño

49

Liderazgo

28

Seguridad y salud

43

Personalidad

12

Compensaciones

187

Trabajo en equipo

26

Resultados

organizacionales

 

 

Otros

17

Presentismo

2

Salida del personal

Cierre-Despido

7

Ausentismo

12

Jubilación

7

Rendimiento

7

Retiro

9

Productividad

7

Pensiones

2

Rotación

10

Entorno

Discriminación

16

Retención

1

Mercado laboral

18

Fluctuación

4

Educación y cultura

9

Satisfacción laboral

6

Demografía

18

 

 

Otros

11

 

Fuente: Elaboración propia, 2021.

De igual modo, las variables descritas en la Tabla 2, se expresarán en el comportamiento de indicadores de resultados de la organización, tales como: Retención del personal (Degbey et al., 2021), ausentismo (Hensvik y Rosenqvist, 2019), presentismo (Lohaus y Habermann, 2019) y productividad (Borjas y Doran, 2015). Por último, se analizan variables asociadas a la salida de personal de la empresa, por razones como: Jubilación (Mazzonna y Peracchi, 2017), disolución de empleo (Albert et al., 2015) u otras salidas (Groneck, 2017).

 

2. Metodología


El desarrollo de la investigación se concibió en dos partes. En la primera, se partió del análisis de la base de datos empresarial, publicada por el Instituto Nacional de Estadística y Censo del Ecuador actualizada hasta el año 2018 (Instituto Nacional de Estadística y Censos [INEC], 2019), en la cual se registran múltiples campos relativos a cada una de las diversas funciones de la gestión de recursos humanos; así como de los resultados logrados por las 3.723 empresas registradas. 

En la base de datos utilizada, se encuentra disponible información referente a las variables siguientes: Cantidad de trabajadores por edad, sector, tipo de jornada de trabajo y capacidad física; Complejidad del reclutamiento; Medios por los que se divulgan las plazas a ocupar; Cantidad de plazas con dificultades para ocupar; Causas que afectan la ocupación de las plazas por categorías; Dominio de competencias, analizada por categoría ocupacional; Dominio de competencias, formada por graduados universitarios o no universitarios; Salario total devengado por categoría ocupacional, tipo de sector, tipo de empresa y género; y Cantidad de accidentes de trabajo por sexo, edad, lugar de ocurrencia, sector y consecuencias ocasionadas.


En la Tabla 3, se resume el comportamiento de las empresas por tamaño y por sectores. Como se observa, de las empresas contempladas la mayoría se clasifican como grandes (200 trabajadores o más), mientras las medianas tipo A (50 a 99) o tipo B (100 a 199) solo representan el 25%. En lo referente a los sectores, el predominio es del comercio en un 40% y los servicios en un 31%.

Tabla 3

Composición de las empresas

Criterio de clasificación

Tipo de empresa

Cantidad

Porcentaje

Tamaño de la Empresa

Grandes

2.789

74,91

Medianas A

314

8,43

Medianas B

620

16,65

Sector

Manufactura

719

19,31

Minería

119

3,20

Comercio

1.504

40,40

Construcción

215

5,77

Servicios

1.166

31,32

 

Fuente: Elaboración propia, 2021, a partir de INEC (2019).

En la Tabla 4, se caracteriza la población a analizar por grupos de edad, género y categoría ocupacional. De acuerdo con esta, la categoría de operario representa el 75%, seguida por la de técnicos que alcanza el 13,5%. Mientras el rango de edad más representado es el de 30 a 64 años con 68% y solo el 0,8% son mayores de 64 años. En lo referente al sexo, el masculino es el 68,8% del total de trabajadores.

Tabla 4

Composición por edad, sexo y categoría ocupacional de los trabajadores

Categoría Ocupacional

Entre 18 y 29

Entre 30 y 64

Más de 64

Hombre

Mujer

Hombre

Mujer

Hombre

Mujer

Directores

510

420

10.462

5.213

550

154

Profesionales científicos

3.806

5.304

26.242

24.127

632

228

Técnicos

13.927

8.091

49.232

24.706

357

170

Operarios

129.455

58.726

253.352

94.700

2.992

758

 

Fuente: Elaboración propia, 2021, a partir de INEC (2019).

 

3. Resultados y discusión

La investigación realizada permitió, a partir de los registros del INEC de Ecuador, caracterizar varias de las prácticas que en materia de GRH se desempeñan en el país. De modo general, se pudo constatar que existen resultados que evidencian el desarrollo de prácticas de GRH en las organizaciones que superan los 50 trabajadores. En la Tabla 6, se muestra la cantidad de trabajadores por edad, sector, tipo de jornada de trabajo (completa o media) y por capacidad física (total o parcial).

Tabla 6

Cantidad de trabajadores por criterios de clasificación

Criterios de clasificación

Capacidad física

Jornada de trabajo

Género

 

Total

Parcial

Completa

Media

Hombre

Mujer

Hombre

Mujer

Hombre

Mujer

Hombre

Mujer

Hombre

Mujer

 

Sector

Manufactura

150.854

52.820

5.323

1.553

143.576

49.515

3.645

2.772

156.177

54.373

 

Minería

24.770

2.911

639

198

22.120

2.816

218

41

25.409

3.109

 

Comercio

118.784

67.504

3.728

1.721

116.895

64.308

2.602

2.919

122.512

69.225

 

Construcción

31.032

3.875

666

126

26.934

3.429

531

78

31.698

4.001

 

Servicios

170.714

93.991

4.553

2.666

160.927

86.649

6.463

6.643

175.267

96.657

 

Categoría Ocupacional

Directores

12.573

5.916

301

168

12.098

5.916

124

93

11.068

5.597

 

Profesionales

30.389

29.230

432

819

2.387

2.202

1.475

832

30.681

29.662

 

Técnicos

74.170

45.823

1.935

1.109

68.108

44.078

890

1.502

75.004

46.751

 

Operarios

379.022

140.132

12.241

4.168

387.859

154.521

10.970

10.026

394.310

145.355

 

Tamaño Empresa

Grande

459.364

204.975

14.136

5.920

436.166

191.285

12.035

11.640

473.500

210.895

 

Mediana A

7.966

4.212

147

76

7.811

4.030

190

239

8.113

4.288

 

Mediana B

28.824

11.914

626

268

26.475

11.402

1.234

574

29.450

12.182

 

 

Fuente: Elaboración propia, 2021, a partir de INEC (2019).

Al analizar por sectores, se observa variación en el comportamiento de este indicador, donde en el sector de la construcción desciende al 2,3% y en el de la manufactura alcanza el 3,4%. En las categorías ocupacionales, oscila desde 2,1% en profesionales y científicos hasta 3,2% en operarios, lo que puede interpretarse como un reflejo de la necesidad de un mayor tiempo para hacer que esta proporción se logre en la formación profesional. El comportamiento de este indicador por tamaño de la empresa es inversamente proporcional, siendo del 3% en las grandes y de 1,8% en las de menos trabajadores (Mora et al., 2021; Aguirre et al., 2021).

La proporción de mujeres que trabajan respecto al total es de un 30% y muestra cambios por sectores siendo hasta de un 10% en la construcción y minería; y de un 36% en el comercio y los servicios. En lo relativo a las categorías ocupacionales, se alcanza un 49% entre profesionales y científicos y el valor más bajo es de un 26% en el caso de los operarios. Respecto al tamaño de las empresas se mantiene en todos los casos sobre el 30%. 

De igual manera, la proporción de trabajadores a tiempo parcial respecto a los que laboran a tiempo completo es en promedio un 3,8%. En lo relativo a los sectores, se observan variaciones, destacando los valores más bajos en la minería que llega a ser del 1% y el más alto en los servicios que es del 7,1%, para las mujeres. En las categorías dirigentes, los valores son cercanos a la unidad y para la categoría operario en las mujeres llega hasta el 6%.

De acuerdo con el tamaño de las empresas, se observa que el valor más alto en los tres casos es para las mujeres (entre 5,7% y 4,8%) y en los hombres entre 2,4% a 4,5%. Lo anterior indica que aún la mujer sigue cargando con el mayor peso en las tareas domésticas y el cuidado de los hijos, así como adultos, y por tanto, dispone de menor tiempo para asumir trabajos a tiempo completo, y por la misma razón las empresas pueden estar otorgando privilegios a los hombres esperando mayor estabilidad laboral.

 

3.1. Proceso de reclutamiento y selección

De forma general el 85,82% de las empresas plantean poder realizar un proceso de reclutamiento con relativa facilidad, lo que se puede interpretar como resultado de la existencia de una alta tasa de desempleados, pocos requisitos para ocupar las plazas o disponibilidad suficiente de personas que cumplen los requisitos. En la Tabla 7, se resume el comportamiento de las empresas que manifiestan dificultades con el proceso de reclutamiento, como se puede apreciar la dificultad crece con el tamaño de las empresas y se manifiesta en mayor medida en los sectores del comercio, servicios y la manufactura.

Tabla 7

Cantidad de empresas con dificultades para completar las plazas

Criterios de

clasificación

Cantidad

%

Criterios de clasificación

Cantidad

Cantidad

%

Tamaño de la empresa

Grande

458

86,7

Sector

Manufactura

141

26,70

Minería

21

3,98

Mediana A

9

1,7

Comercio

182

34,47

Construcción

16

3,03

Mediana B

61

11,5

Servicios

168

31,82

 

Fuente: Elaboración propia, 2021, a partir de INEC (2019).

Asimismo, en la Tabla 8, se puede observar que el completamiento de las plazas resulta más difícil para las categorías de operarios y técnicos, lo que se considera señal de que los salarios de estas plazas no resultan muy atractivos y en el entorno no se disponen de las habilidades requeridas para los cargos.

Tabla 8

Cantidad de plazas con dificultades para ocupar

Categoría Ocupacional

Cantidad

%

Categoría Ocupacional

Cantidad

%

Directores

284

7,25

Técnicos

1751

44,70

Profesionales y científicos

744

18,99

Operarios

1138

29,05

 

Fuente: Elaboración propia, 2021, a partir de INEC (2019).

A pesar de los supuestos anteriores, como se observa en la Tabla 9, y de acuerdo con el criterio expresado por los empresarios en las encuestas, las causas que más inciden son la falta de experiencia y calificación, la no existencia de postulantes y los problemas administrativos, entre otras.

Tabla 9

Porcentaje en que las causas que afectan el completamiento de las plazas

Directivos

Profesionales

Técnicos

Operarios

Total

Falta de experiencias

44,07

41,05

32,97

31,29

33,68

Falta de calificación

30,51

23,68

37,36

27,64

28,52

No existen postulantes

9,32

19,47

10,99

5,18

7,96

Problemas administrativos

11,02

8,95

6,59

4,03

5,48

Falta de perspectivas

1,69

3,68

8,24

28,60

21,02

Dificultades para el acceso

3,39

3,16

3,85

3,26

3,33

 

Fuente: Elaboración propia, 2021, a partir de INEC (2019).

De igual forma, en la Tabla 10 se puede apreciar que se están utilizando diversos medios de comunicación para informar las convocatorias de plazas, aunque existe tendencia a utilizar la prensa escrita; también se utilizan las plataformas digitales y los servicios de agencias de empleo; lo que le otorga un relativo nivel de actualización a la elección de los medios de comunicación para estas funciones.

Tabla 10

Porcentaje de utilización de los medios para las convocatorias

Medios utilizados

Directivos

Profesionales

Técnicos

Operarios

Periódicos

22,23

21,93

19,39

23,85

TV y radio

1,33

1,06

1,39

1,62

Otros medios impresos

2,71

2,92

2,92

6,16

Web de la empresa

9,17

9,93

9,02

8,62

Web privada

26,37

31,23

34,38

25,72

Web pública

4,70

5,74

6,80

6,93

Agencia de empleo

24,28

15,77

12,73

10,54

Ferias de empleo

0,62

0,85

1,30

1,35

Redes sociales

8,60

10,57

12,08

15,21

 

Fuente: Elaboración propia, 2021, a partir de INEC (2019).

 

3.2. Proceso de formación y desarrollo

Para el análisis del proceso de formación se parte de valorar el grado en que se reportan el dominio de competencias básicas, tanto por directivos, técnicos y profesionales como por los obreros. Cada una de las competencias se valora en una escala de 6 puntos. Como se puede observar en la Tabla 11, en general el primer grupo muestra mejor dominio que el grupo de los obreros.

Tabla 11

Comportamiento de las competencias básicas por categorías

Competencias

Directivos, profesionales y técnicos

Operarios

Competencias

Directivos, profesionales y técnicos

Operarios

Lectura

5,29

4,17

Idiomas

2,85

1,90

Escritura

5,29

4,15

Comunicación externa

4,44

3,15

Matemática

5,38

4,33

Comunicación interna

5,4

4,87

Solución de problemas

5,11

3,93

Computación

3,69

2,60

 

Fuente: Elaboración propia, 2021, a partir de INEC (2019).

Las competencias con mayor nivel de dificultad son el dominio de idiomas extranjeros y de la informática. Mientras, las competencias mejor evaluadas son la lectura, escritura, matemáticas y la solución de problemas. De igual modo, se analizaron otros grupos de competencias más específicas y acorde con las que se demandan para los diferentes cargos; en esta ocasión el análisis se realizó diferenciando el nivel de formación en lo relativo a cargos que exigen nivel superior y cargos como el de operario, que no requieren de este nivel (Ramos et al., 2021).

Tabla 12

Dominio de competencias de la profesión

Competencia

Educación Superior

Trabajador y operario

Competencia

Educación Superior

Trabajador y operario

Lectura y escritura

5,60

4,88

Solución de problemas

4,86

3,99

Cálculo

5,37

4,31

Trabajo independiente

4,86

4,09

Ingles

3,19

1,92

Gestión del tiempo

5,04

4,40

Otro idioma

2,15

1,60

Eficacia del trabajo

4,72

4,19

Técnicas especificas

4,82

3,79

Estabilidad emocional

4,85

4,31

Liderazgo

4,99

4,38

Cordialidad

4,91

4,35

Trabajo en grupo

4,80

3,81

Capacidad de comunicación

4,93

4,17

Pensamiento crítico

4,82

3,88

Creatividad

1,47

1,44

 

Fuente: Elaboración propia, 2021, a partir de INEC (2019).

Como se puede apreciar en la Tabla 12, las competencias de los universitarios siguen siendo mejor evaluadas que en los operarios, y en ambos casos las competencias con mayor dificultad se relacionan con el dominio de idiomas extranjeros y el desarrollo de la creatividad.

 

3.3. Proceso de compensaciones

En lo relativo a la compensación se identificaron datos asociados a los niveles de salarios y otros tipos de gastos que se relacionan con la compensación. Los pagos por salarios, en función de la categoría ocupacional, el tipo de empresa, el sector y el género se resumen en la Tabla 13.

Tabla 13

Comportamiento del salario medio

Criterios de clasificación

Salario medio

Criterios de clasificación

Salario medio

Tamaño de    la empresa

Grande

837,55

Sector

Manufactura

725,44

Mediana A

553,05

Minería

1.320,51

Mediana B

640,13

Comercio

811,57

Categoría ocupacional

Directivos

4.714,47

Construcción

716,17

Profesionales

1.670,73

Servicios

864,76

Técnicos

1.022,00

Género

Hombre

811,05

Obreros

561,90

Mujer

845,45

 

Fuente: Elaboración propia, 2021, a partir de INEC (2019).

Como se puede apreciar, en la medida que se incrementa el tamaño de la empresa aumentan los salarios, por el comportamiento de la economía de escala. El sector mejor remunerado es el de la minería y el menos gratificado el de la construcción. Existe una notable diferencia entre los salarios por categoría ocupacional, siendo el de dirigentes más de ocho veces superior al de obreros, cuatro veces superior al de técnicos y dos veces superior al de profesionales. En lo relativo a los salarios por género, resulta llamativo que el de las mujeres supera al de los hombres en 34 dólares como promedio, lo que se explica a partir que la proporción de estas se incrementa en la categoría de profesionales, misma que es cuatro veces mejor remunerada que la de los obreros.

En la Tabla 14, se aprecia que se utilizan otras formas de compensación, además del salario, que son el resultado de leyes emitidas en favor de garantizar el derecho de los trabajadores. No obstante, se debe señalar que si bien estas estadísticas se pueden percibir como favorables no son garantía de que se esté cumpliendo con todos los derechos que las leyes otorgan a los trabajadores.

Tabla 14

Comportamiento de otros mecanismos de compensación

 

Criterios de clasificación

Beneficios a empleados

Aportes a Seguridad Social

Jubilación

Desahucio

Otros Beneficios

15% de Participación

 

Tamaño de las empresas

Grande

12.503,3

1.449,6

319,7

136,3

424,3

1.024,0

Mediana A

163,8

17,8

1,5

1,1

6,1

3,3

Mediana B

614,3

67,6

8,9

5,4

23,1

14,8

 

Sector

Manufactura

3.168,8

375,5

90,0

37,1

102,3

293,5

Minería

234,9

26,9

4,3

1,5

7,7

14,6

Comercio

5.113,1

578,5

126,0

50,9

183,0

358,7

Construcción

415,6

47,5

6,5

4,4

12,7

25,4

Servicios

4.349,0

506,5

103,3

48,8

147,8

349,8

Total

13.281,4

1.534,9

330,1

142,7

453,5

1.042,1

Nota: *Millones de dólares.

 

Fuente: Elaboración propia, 2021, a partir de INEC (2019).

Los resultados de la Tabla 15, corroboran que en todos los casos los niveles de ingresos y otros tipos de compensaciones muestran un alto grado de correlación con el comportamiento de la productividad de las organizaciones. Lo que significa que los gastos originados por salarios y recompensas, se justifican a partir de la productividad generada.

Tabla 15

Correlación de los niveles de ingresos, remuneración y la productividad

 

Remuneraciones

Total de Ingresos

Total sueldo y salarios al año

Remuneraciones

Correlación de Pearson

1

0,731**

0,984**

Sig. (bilateral)

0,000

0,000

Total de Ingresos

Correlación de Pearson

0,731**

1

0,713**

Sig. (bilateral)

0,000

0,000

Total de sueldo y salarios al año

Correlación de Pearson

0,984**

0,713**

1

Sig. (bilateral)

0,000

0,000

 

Fuente: Elaboración propia, 2021.

 

3.4. Proceso de seguridad y salud ocupacional

Aunque algunos tienden a ver la gestión de la seguridad y la salud como un elemento aparte de GRH, lo cierto es que forma parte de esta y se encuentra altamente interconectada con otros subsistemas. Sus resultados dependen de la organización del trabajo, la selección y formación del personal, y el desarrollo de esta con eficacia es sin duda una forma de compensación de los trabajadores. Aunque posee múltiples aristas de análisis y siempre será preferible el enfoque proactivo al prospectivo, aun hoy en día sus principales indicadores se asocian al análisis de la accidentalidad y las enfermedades profesionales.

Trabajar por la disminución de estos no solo es un problema moral y una contribución a la gestión de recursos humanos sino otra forma de contribuir a un mejor desempeño económico, dado que tanto los accidentes como las enfermedades tienden a influir negativamente en la productividad y el rendimiento financiero. En las Tablas 16 y 17, se presentan los resultados reportados sobre estas manifestaciones en el año 2018.

Tabla 16

Comportamiento de la accidentalidad

Cantidad de accidentes de

trabajos reportados

%

Cantidad de accidentes de

trabajos reportados

%

Sector

Manufactura

232

2,50

Lugar

Trayecto al trabajo

3081

20,6

Minería

231

2,49

Desplazamiento en la jornada laboral

1318

8,81

Comercio

2828

30,48

En el centro de trabajo

8832

59,05

Construcción

719

7,75

Otro centro de trabajo

1336

8,93

Servicios

5269

56,78

Comisión de servicio

391

2,61

Edad

Menos de 18

290

1,94

Género

Hombres

11458

76,6

Entre 18-30

4777

31,94

Mujeres

3500

23,4

Entre 31-64

9751

65,19

Conse-cuencias

Incapacidad

14771

98,75

65 o más

140

0,94

Muerte

183

1,22

 

Fuente: Elaboración propia, 2021, a partir de INEC (2019).

Tabla 17

Comportamiento de las enfermedades profesionales

Enfermedades profesionales

Cantidad

%

Enfermedades

 profesionales

Cantidad

%

Sector

Manufactura

34

32,08

Tipo de enfermedad

Osteomusculares

121

86,43

Minería

7

6,60

Respiratorias

1

0,71

Comercio

13

12,26

Auditivas

11

7,86

Construcción

11

10,38

Otras

7

5,00

Servicios

41

38,68

Género

Hombre

73

52,14

Mujeres

67

47,86

 

Fuente: Elaboración propia, 2021, a partir de INEC (2019).

De acuerdo con las estadísticas reportadas, pareciera que las cifras son bajas, aunque basta con un solo accidente para darle la suficiente importancia, pero en relación con la cantidad de trabajadores y empresas son relativamente bajas. No obstante, es necesario reconocer que por lo general las estadísticas disponibles se ven afectadas por la tendencia de los empresarios a no reportar los mismos para evitar medidas de corte administrativo o económico.

Asimismo, en relación con las cifras, la mayor cantidad de accidentes coincide con el sector de predominio de las empresas: Comercio y servicios, ocurren dentro de los centros de trabajo; aunque no es insignificante el 20,6% que se produce como accidentes de trayectos. Las edades más afectadas se encuentran entre los 31 y 64 años y mayoritariamente en el sexo masculino. Aunque solo el 1,22% genera pérdida de la vida, no se puede asumir como positivo por todos los costos que implican la generación de una incapacidad (Saldaña et al., 2020).

Las enfermedades profesionales con mayor incidencia son las relacionadas con afectaciones osteomusculares, por lo general producto a esfuerzos físicos excesivos y a la no utilización de medios de protección o la adopción de una mala postura para realizar los trabajos. El comportamiento por género resulta relativamente equivalente, aunque no se considera la proporción de ambos sexos respecto al total. Los sectores donde mayor cantidad se reportan es el de manufactura y los servicios.

Las diferencias encontradas entre las variables analizadas resultaron estadísticamente significativas, en lo referente a género, edad, categoría ocupacional y sector económico, parecieran corroborar los resultados de investigaciones precedentes desarrolladas en otros contextos (Fisher et al., 2017; Gaddis y Pieters, 2017; Aguirre et al., 2021).

Sin embargo, es criterio de los investigadores que no es posible afirmar categóricamente la existencia de estas diferencias en lo relativo al salario, considerando que la forma de registro de los datos no permite realizar análisis de comparación de medias estadísticamente significativas concluyentes. De igual forma, la diferencia por categoría ocupacional está condicionada por la gran brecha que existe entre los salarios por categorías. No obstante, la diferencia observada en lo relativo a la representatividad de ambos sexos en general y por categorías de contratación, se considera un reflejo de manifestaciones machistas que aún existen en la sociedad, que en teoría puede estar ofreciendo igualdad de oportunidades, pero en la práctica no son aprovechadas por la influencia de una cultura que evoluciona con una velocidad menor a la esperada (Mora et al., 2021; Aguirre et al., 2021).

 

Conclusiones

En correspondencia con los resultados encontrados, se comprueba que las prácticas que se aplican en lo relativo a la GRH responden más a la intención de acatar las regulaciones y leyes que rigen la conducta empresarial, que al reconocimiento de la necesidad, importancia o beneficio que se podrían derivar de la aplicación sistemática e intencionada de los postulados de la GRH.

De forma general, en la investigación se constató que las PYMES no desarrollan la mayoría de los procesos relacionados con la GRH bajo las mismas condiciones y con las mismas características que la proponen los modelos tradicionales. Es criterio de los investigadores que la GRH en las PYMES demanda de un enfoque diferente, dado que poseen múltiples particularidades respecto al resto de las empresas y deben ser objeto de estudios más detallados y distintivos.

Desde el punto de vista gerencial la gran interrogante que presupone esta investigación y la que aún sigue latente es: Si la filosofía de GRH se debe aceptar como una verdad universal demostrada o resulta una verdad relativa que emerge en la medida que las empresas evolucionan y se desempeñan en entornos altamente competitivos y con un alto nivel de desarrollo tecnológico, al que no se enfrentan la mayoría de las empresas de Ecuador y, en consecuencia, las prácticas gerenciales que se aplican no se corresponden con los postulados de la actual y no nueva GRH. 

Como una limitación que requeriría una futura investigación, se reconoce que no se profundiza en las causas culturales y actitudinales que condicionan las diferencias en cuanto a la composición de los trabajadores por género, en lo referente a las categorías de tipos de contratos temporales y las categorías ocupacionales. Así como tampoco se profundiza en las causas que condicionan la brecha existente en los postulados de la GRH y la implementación de estos.

 

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* PhD. en Ciencias Técnicas. Master en Dirección. Ingeniero Industrial. Profesor Principal en la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad UTE y miembro del Grupo de Estudios de la Administración Empresarial y Pública - GADEP, Santo Domingo. Ecuador. E-mail: reyner.perez@ute.edu.ec ORCID: https://orcid.org/0000-0002-2785-5290

 

** PhD. en Ciencias Técnicas. Ingeniera Industrial. Profesora Principal en el Instituto Superior Tecnológico Atlantic, Santo Domingo. Ecuador. E-mail: maguyaefdpdm@gmail.com ORCID: https://orcid.org/0000-0003-2958-2318

 

*** PhD. en Ciencias Económicas y Empresariales. Master en Dirección de Empresas. Ingeniero Industrial. Profesor Agregado en la Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad UTE y miembro del Grupo de Estudios de la Administración Empresarial y Pública - GADEP, Santo Domingo. Ecuador. E-mail: alexander.sanchez@ute.edu.ec ORCID: https://orcid.org/0000-0001-8259-2131

 

Recibido: 2021-05-21                · Aceptado: 2021-08-08