Revista de Ciencias Sociales (RCS)
Vol. XXVII, No. 4, Octubre - Diciembre 2021. pp.
FCES - LUZ ● ISSN: 1315-9518 ● ISSN-E: 2477-9431
Crisis empresarial, factores que influyen y alteran la gestión de las empresas en Colombia
Olis Barreto, Irma María*
Reyes, Giovanni E.**
Martin-Fiorino, Víctor***
Villalobos-Antúnez, José Vicente****
Resumen
Este artículo indaga los factores que intervienen en
la crisis empresarial, los modelos y tipos de crisis que afectan y limitan las
intervenciones de las empresas colombianas en su entorno. El tipo de
metodología es la de un estudio exploratorio cualitativo interpretativo acerca
de la crisis constituida por un choque simultáneo de oferta y demanda que
afectó a todos los sectores sociales, en particular a los más vulnerables. Se
realizó un estudio exploratorio a manera de fase inicial por razones de
recursos, en particular el recurso tiempo. El estudio exploró las causas que
llevaron a la crisis, tomando como muestra a ocho empresas colombianas, su
proceso de resurgimiento y estrategias para su continuidad. Fueron realizadas
entrevistas a cuadros medios y gerentes de empresas de servicios de logística y
de educación, y 155 encuestas a empresarios y personal
administrativo. Los hallazgos sostienen que existen factores como la gestión
financiera, eficiencia en procesos y gestión integral que marcan un horizonte
con escenarios comprometedores para el futuro empresarial. Se concluye, que es
significativo para la empresa captar las señales de alerta, determinar su
procedencia y conocer sus problemáticas para permitir el pronóstico de una
crisis empresarial, evitando llegar al punto de no retorno.
Palabras clave: Crisis empresarial; entorno empresarial; eficiencia en
procesos; gestión integral; gestión financiera.
Business crisis, factors that influence and alter the
management of companies in Colombia
Abstract
This article investigates the factors that intervene
in the business crisis, the models and types of crisis that affect and limit
the interventions of Colombian companies in their environment. The type of
methodology is that of an interpretive qualitative exploratory study about the
crisis constituted by a simultaneous supply and demand shock that affected all
social sectors, particularly the most vulnerable. An exploratory study was
carried out as an initial phase for reasons of resources, particularly time
resources. The study explored the causes that led to the crisis, taking as a
sample eight Colombian companies, their resurgence process and strategies for
their continuity. Interviews were conducted with middle managers and managers
of education and logistics services companies, and 155 surveys of businessmen
and administrative personnel. The findings maintain that there are factors such
as financial management, process efficiency and comprehensive management that
mark a horizon with compromising scenarios for the future of the business. It
is concluded that it is significant for the company to capture the warning
signs, determine their origin and know their problems to allow the forecast of
a business crisis, avoiding reaching the point of no return.
Keywords Business
crisis; business environment; process efficiency; Integral management; financial
management.
Introducción
En el
pensamiento contemporáneo, el concepto de empresa se ha ido resignificando
desde diversas perspectivas y en entornos complejos. En tal sentido, cabe
considerar que la empresa representa un sistema que interactúa con diferentes estándares
y recursos provenientes de su entorno. Estos juegan un rol fundamental en los
procesos internos y externos de la empresa, pero también en la generación de
cambios. Las presiones que presenta el entorno la afectan positiva o
negativamente, por ello la importancia de su capacidad de búsqueda de la
eficiencia y de sus procedimientos en todos los escenarios.
Desde el
pensamiento empresarial de la transición entre el siglo XX y el siglo XXI, la
empresa es considerada como un subsistema, inserto en su medio y orientada
hacia ciertas metas (Kast y Rosenzweig, 1972). A partir de esas bases,
replanteadas en los actuales contextos de Colombia, es preciso que la empresa explore
los cambios que se producen en su entorno y preste atención a ellos, dado que
se encuentra expuesta a múltiples factores que pueden generarle dificultades, y
por lo cual, debe tomar acciones que le permitan gestionar procesos y minimizar
sus riesgos.
Sin
embargo, aunque pareciera que los cambios que suceden en un momento de crisis
empresarial dan lugar a dinámicas internas y externas, es posible que la
empresa también se encuentre expuesta diariamente a varios factores de riesgo,
particularmente por las dificultades económicas y financieras en los entornos
hostiles en los que viven hoy en día incluyendo la realidad de Colombia donde
hubo una contracción del 7% de la producción y la pobreza llego a 42%. También,
es viable que tales situaciones puedan traer consigo inevitables consecuencias
que alcanzan a generarle conflictos o dejarla vulnerable en relación con los
escenarios del país en el futuro cercano.
Es en
esos momentos de crisis, cuando la empresa se prepara para apropiarse y adaptarse
a las diversificaciones del entorno, tal como se presenta en las condiciones de
Colombia, de organizarse y regularse, pudiendo al mismo tiempo tener un relativo
margen de albedrío para tomar decisiones, así como gestionar estrategias que le
permitan desarrollarse y hacer frente al pronóstico de una crisis (que en
Colombia país parece asociada al choque simultáneo de la oferta y la demanda,
con el agravamiento de la situación de la población más vulnerable).
Esto implica
conocer la realidad empresarial, implementar procesos que han de ser actividades
sistemáticas y planificadas, y que tienen como finalidad proporcionar
información para la toma de decisiones con vista a mejorar o transformar la
realidad, facilitando los medios para llevarla a cabo (Pérez, 2002). Todo lo
anterior lleva a la necesidad de hacer una caracterización de los principales
desafíos de las empresas al enfrentar la actual crisis. Por lo cual, el objetivo del presente
estudio consiste en indagar los factores que intervienen en la crisis
empresarial, los modelos, así como tipos de crisis que afectan y limitan las
intervenciones de las empresas colombianas en su entorno.
1. Fundamentación teórica
1.1. Entorno empresarial
El concepto de entorno hace referencia a todos
aquellos factores que generan un impacto y desestabilizan la organización,
exigiéndole que tenga miradas dinamizadoras de competitividad en el caos y las
complejidades (Maldonado, 2009. Las acciones del entorno sobre la empresa, son de
doble sentido, producen adaptación a su medio, pero también la modificación
como consecuencia de la influencia que ejerce la empresa sobre el mismo. Es
decir que, se entiende el entorno como todo aquello que es ajeno a la empresa,
es decir, que viene dado por un conjunto de actores y fuerzas externas que,
siendo parcial o totalmente incontroladas, son susceptibles de afectar la
empresa.
Existen diferentes tipos de entorno: Está el
global, en los cuales la empresa tiene poca o nada influencia directa,
compuesto por diferentes elementos, que más o menos se relacionan entre sí: Político,
económico, jurídico, tecnológico, internacional, psicosociológico y climáticos.
Y el entorno específico, el cual tiene que ver con el sector en el que se
encuentran los intereses de la empresa, concierne claramente con su actividad.
Se basa en las fuerzas competitivas de Porter (2001), porque observa el ambiente más cercano a la
empresa, y aporta importantes criterios para las tácticas de posicionamiento en
el ámbito nacional e internacional. Está compuesto por proveedores, clientes y
competidores.
A la hora de analizar el entorno empresarial,
desde la teoría de los closter competitivo de Porter y para buscar su
propio modelo de gestión empresarial en función de estas variables, al empresario
le corresponde tener en cuenta factores como: Diferencias individuales entre
empresas, los recursos con los que cuenta y el entorno en el que se desarrolla,
dado que es cambiante en función de las empresas, las personas, los productos o
servicios y las tareas que realiza, para así buscar su propio modelo de gestión
empresarial en función de estas variables (Porter, 2007).
A partir de estas reflexiones, la empresa es
susceptible de ser considerada un sistema abierto, porque puede realizar
intercambios con su entorno, está en un permanente equilibrio dinámico, tiene
la capacidad para realizar cambios o ajustes a su comportamiento, según el entorno
y sus relaciones, y en efecto, no sería posible sin un proceso continuo de
flujo de entradas, transformaciones y salidas. Usualmente, la empresa está adaptada
a vivir en situaciones que se denominan niveles normales, sabe cómo actuar en
algunos casos, y lo hace de manera efectiva. Pero, cada decisión que toma tiene
consecuencias en un entorno cada vez más heterogéneo y en rápido desarrollo.
Por eso, cualquier situación imprevista trae
repercusiones que la pueden llevar a la crisis; y una decisión o estrategia que
se tome en la organización, es importante deliberarla y evaluarla teniendo en
cuenta el entorno, porque es quien fija la pauta para la toma de decisiones en
la empresa, y lo hace sobre temas específicos que se relacionan con la
identificación, evaluación, así como reacción ante las fuerzas externas,
definición de las decisiones económicas y tecnológicas, la definición del
complejo de leyes y relaciones del gobierno sobre la organización empresarial,
y finalmente, la evaluación de la responsabilidad social de la empresa ante la
comunidad (Castro, 2007; Bom-Camargo, 2021).
Sin duda, estas acciones colectivas, señalan
la competitividad de la empresa, y probablemente su estabilidad. Pero también,
son aspectos que desarrollan ventajas competitivas sostenibles que le permiten
a la empresa garantizar un desempeño superior al de sus competidores y anticipar las
tendencias globales si los valores nacionales se están propagando (Gran, 2005; Porter, 2007;
Barney, 2010; Blanco-Ariza
et al., 2020), y
con ellas despliega sus propias capacidades para afrontar los riesgos del entorno,
sobrevivir en algunos y en otros no (Sansores et al., 2020), identificar las
oportunidades de desarrollo, generar acciones para gestionar internamente la
administración de la empresa y lograr los objetivos.
Paralelamente, la empresa tiene la capacidad
para adaptarse a los cambios del entorno, siendo esto una característica
esencial, pero aquellas que no lo logran o que lo hacen tardíamente,
normalmente están condenadas a la muerte empresarial, pues, como lo señalan
Hannan y Freeman (1977), el entorno es el encargado de seleccionar a los
individuos que subsisten en el medio.
Sobre el tema, son diversos los autores que
argumentan acerca de los criterios en el tipo de factores que intervienen, así
como afectan el entorno de la empresa, y coinciden en que existen
características en el entorno que ciertamente van a condicionar las decisiones
en la empresa (ver Cuadro 1).
Cuadro 1
Tendencias del Entorno
|
Autores |
Tendencias |
|
Levy y Hadar (2010) |
La Web 2.0 dentro del contexto empresarial - TIC´s |
|
Agulló (1999) |
Las tendencias del entorno están orientadas a la convergencia,
tratando de integrar los variados conocimientos de las diferentes ciencias y
considerar la empresa como un sistema abierto, en interrelación con el
entorno |
|
Mintzberg (2005) |
Estable o dinámico - Simple o complejo - Integrado o diverso –
Hostil |
Fuente: Elaboración propia, 2020.
Se evidencia, cómo los autores coinciden en
abordar diversas tendencias del entorno. En algunos casos, estas
características no consiguen ser controlables por la empresa, por ello, se ve
en la necesidad de apropiarse de enfoques más estratégicos para inducir el
incremento de la productividad y eficacia. Ante este panorama, es posible que
la empresa no consiga actuar como un todo ante estos retos e incertidumbres y
se encuentre en una posición desventajosa, lo que conlleva a realizar ajustes
en sus estrategias, así como en su funcionamiento interno, en el que tenga en
cuenta un entorno más abierto, o lo que involucra incrementos en términos de
recursos y capacidad para responder a las exigencias dinámicas del entorno. Innegablemente,
que gran parte de la evolución que ha tenido lugar en la dirección y
organización de las empresas se han originado en los cambios del entorno (Agulló, 1999).
Finalmente, las medidas que se tomen consiguen
generarle beneficios, implicaciones negativas, o situaciones de crisis. Es una
encrucijada de cara a los retos de una economía en constante cambio, a las
características del entorno, a las fortalezas y debilidades de la empresa para
posicionarse, así como tener ventajas competitivas.
1.2. Efectos de la crisis empresarial
Sobre la crisis empresarial se ha discutido
mucho, pero ¿qué es realmente? o ¿qué se conoce sobre ella? No existe un
concepto preestablecido, pero si hay una serie de pautas que en esta sección se
precisarán para describir el alcance o efecto de la crisis en la empresa.
a. Análisis y trascendencia de la crisis
La crisis es una palabra que proviene del
griego krinein (cambio, transformación) y de esta palabra se deriva kritikós,
que significa “crítico”, “criticar”, “discernir”. La crisis aplicada al entorno
empresarial, se refiere a un acontecimiento que puede ocasionar resultados
negativos. Sin embargo, hay empresas que, cuando realizan un buen manejo de la
misma, logran convertirla en una oportunidad de mejora. Es considerada una
situación que crea inestabilidad en la empresa, son tan repentinas, vulneran a
la empresa, o en algunos casos la expone a peligros.
Dado que krisis (krinein) en griego significa transición, coyuntura de cambio de una
realidad sujeta a evolución, ello implica para la empresa un momento de toma de
conciencia de su propia realidad en transformación, y al mismo tiempo con
efecto transformador del entorno. Este significado se puede vincular a la
percepción de una situación de oportunidad, así como también, al asociarse con
el concepto de criterio (derivado de la misma raíz), se relaciona con el
concepto de razonamiento adecuado, con lo que la crisis representa una
situación que obliga a pensar, que genera un necesario proceso de reflexión y
análisis. Subrayando un aspecto que con toda vigencia es aplicable al momento
presente de las empresas, Tommasetti y Martin (2013) afirman que:
En los actuales escenarios
de crisis, es necesario crear las condiciones para poder elegir el tipo de
empresa que surgirá de ellos. No se trata de una expresión de deseos: se trata
de elegir en sentido fuerte, potenciando la acción de redes de actores sociales
(universidad, empresa, Estado, sociedad) capaces de alcanzar acuerdos y de
ejercer una influencia real sobre la configuración de nuevas formas
responsables hacer empresa. (p.104)
La crisis empresarial, manifiesta algo más
serio que un simple problema y por lo general obstaculiza el flujo normal del
negocio. Son eventos específicos que pueden romper el equilibrio de la
organización, dependiendo del tamaño de la compañía, del número de empleados
que ésta tenga, del producto o del servicio que preste al entorno. Teniendo en
cuenta lo expuesto anteriormente, y debido al gran impacto que las crisis
tienen en las organizaciones, es posible encontrar consideraciones o definiciones
teóricas de diferentes autores que buscan explicar el alcance de la crisis, las
cuales se muestran en el Cuadro 2.
Cuadro 2
Definición de crisis
|
Autores |
Conceptos
de crisis |
|
Antonacopoulou y Sheaffer (2014) |
La crisis demanda prever para reducir sus
efectos. |
|
McCray, Gonzalez y Darling (2012) |
Son hechos externos a una empresa que no se
refieren a deficiencias gerenciales o ausencia de planificación, acciones
conocidas como mala gestión. |
|
Veil (1973) |
Son situaciones que llegan por sorpresa
caracterizadas por tener efectos devastadores y por tal razón se perciben
dentro de la empresa como los últimos instantes antes de terminar por
completo su período de vida. |
|
Deverell y Olsson (2010) |
La crisis se causa por eventos externos y
representa un reto para el cambio. La crisis no debe tomarse como inesperadas, a pesar de considerarse como difíciles
de predecir. |
|
Pearson y Clair (1998) |
Es un evento de alto impacto y baja
probabilidad que pone en peligro la viabilidad de la empresa y se caracteriza
por su ambigüedad en la causa, efecto y los medios de resolución, así como
por el credo de que las decisiones deben tomarse rápidamente. |
|
Pearson y Mitroff (1993) |
Las crisis se considera como una “situación
en que la reputación, prestigio y/o supervivencia de una organización se ven
fuertemente amenazadas por el acaecimiento de un evento de distinta índole” |
Fuente: Elaboración propia, 2020.
La crisis ha sido siempre determinante en
cualquier circunstancia de la empresa. Por lo tanto, hay que tener presente que
una crisis no debe ser siempre vista con negatividad, pues es necesario que la
empresa pueda adaptarse a las condiciones del entorno para entregar lo mejor de
sí mismas al ambiente que la rodea.
b.
La crisis según su categoría,
clasificación y fases
Así como son varias las definiciones de crisis,
también lo son los tipos, categorías, clasificaciones y fases, y en cada una de
ellas, algunos autores aportan un nuevo punto de vista para esta investigación,
tal como se evidencia en el Cuadro 3, en el que se hace una comparación.
Cuadro 3
Tipos de crisis según sus categorías, clasificación y fases
|
Categorías |
Clasificación |
Fases |
|||
|
Niveles de afectados |
Global; Internacional |
Nacimiento; desarrollo; madurez y declive |
|
||
|
Posibilidades de intervención de la
organización |
Crisis evitables; Crisis no evitables;
Crisis accidentales u operativa |
Detección de señales; Preparación y
prevención; Contención de daños; Recuperación y aprendizaje |
|
||
|
Naturaleza y magnitud |
Objetivos; Técnicos/Políticos; Exógenos/Endógenos |
|
|||
|
Naturaleza de los acontecimiento o lo que
las causan |
|
Preliminar; Aguda; Crónica; Postraumática |
|
||
Fuente: Elaboración propia, 2020, a partir de los aportes de Pearson y
Mitroff (1993); Westphalen y Piñuel (1993); y, González (2008).
Posiblemente, los tipos de crisis citados
anteriormente no son todos los que existan, pero pueden proporcionar una idea
bastante completa de las crisis más habituales en las empresas. El que se hayan
ubicado en una fila en particular, no quiere decir que siempre se presenten en
el mismo lugar o entorno, y por ende es importante que la empresa esté alerta en
todo momento.
1.3. La perdurabilidad empresarial
La perdurabilidad se encuentra asociada con
conceptos como éxito, longevidad, supervivencia, hiperlongevidad y visión (Rivera, 2012; Rivera y Cardona, 2012). Por su parte, Toca (2011) sostiene que la perdurabilidad, “es una habilidad de los organismos
para vivir o continuar viviendo por un período de tiempo más largo que otros”
(p.6). Otro aspecto teórico que hace reflexionar sobre una empresa que perdura,
es el citado por Collins y Porras (2006), cuando refiere que la empresa es visionaria,
porque son instituciones que constituyen la flor y nata –las joyas de la
corona—de su industria, admiradas por todos sus colegas y que tienen la larga
tradición de haber ejercido una influencia significativa en el mundo que las
rodea.
Como lo plantea Vélez (2005), la perdurabilidad empresarial “es el objetivo de la administración,
es la filosofía de la eficiencia y la productividad […] la perdurabilidad
empresarial es el sentido de la administración y el alcance de su discurso en
nuestros contextos” (p.89); y un esfuerzo por encontrar elementos que permitan
a una empresa vivir muchos años, calidad de vida (Rivera, 2012). Para la Escuela de Administración de la Universidad
del Rosario, la perdurabilidad es:
Aquella que a través del tiempo presenta
resultados financieros superiores. Adecua su manejo a la intensidad de las
condiciones del entorno sectorial y las fuerzas del mercado. Se enfoca en
espacios no explotados y hace un estudio detallado de sus competidores
diseñando y ejecutando productivamente la cadena de valor. Es aquella que
obtiene desempeños eficientes en su gestión por la coherencia en su acción, la
identificación de su entorno sectorial y sus políticas de gobierno, evitando
estados de morbidez que dificultan su crecimiento rentable y que puede llegar a
estados tánaticos. Propicia la alineación de las personas con la empresa, la
construcción de conocimiento y la calidad en los procesos de interacción social.
(Restrepo et al., 2009, p.57)
Este concepto surge
después de realizar una encuesta tipo escala Likert, a 318 empresarios, para identificar las
condiciones de perdurabilidad en las empresas colombianas. Fue un estudio
realizado por la Escuela de Administración de la Universidad del Rosario, en la
cual la información obtenida se procesó, y se realizó un análisis factorial,
identificando trece componentes de perdurabilidad (Restrepo et al., 2009).
Para el caso de este artículo, se analizaron tres componentes que se evidencian
como factores que contribuyeron a la situación de crisis en ocho empresas
colombianas objeto de estudio, las cuales se describen a continuación:
a. Gestión integral
La organización, es capaz de reproducirse y
desarrollarse, posee una autonomía relativa, auto-regulada y auto-gestionada,
una administración racional, capaz de adaptarse a los factores del entorno que
la rodea (Koontz, Weihrich y Cannice, 2012). Posee fuerzas que motivan el
crecimiento y el cambio, pero también, el mantenimiento de una armonía y
equilibrio. La perturbación presenta una variabilidad, en su funcionamiento,
así como en las dinámicas que surgen de ella misma. Dichos trastornos, pueden
surgir por diferentes factores de su entorno general o específico, que de no
ser atendidas pueden, eventualmente, encaminar a situaciones adversas o crisis
empresariales.
La empresa, en continua interacción con su
entorno, está expuesta a un ambiente con mucha información que está cambiando
permanentemente; por lo cual, es preciso contar con una gestión que integre los
procesos administrativos para la consecución de los objetivos (Márquez et al.,
2021). Por lo que, la gestión integral le permite a la empresa vincular los inputs,
con un mensaje claro y preciso, con el fin de optimizar, mejorar y ser
eficiente en el funcionamiento de los sistemas y en la toma de decisiones.
Con la gestión integral se generan acciones
normativas, operativas, financieras, administrativas, sociales, de planeación,
seguimiento y control que se articulan e interrelacionan. El propósito, es
detectar aquellos factores que intervienen en la empresa y que pudieran
convertirse en crisis, o influenciar con efectos perjudiciales para la
organización. Por ello, es conveniente hacer un análisis del entorno, conocer
los potenciales conflictos, de manera que la empresa pueda disponer del tiempo
necesario para evaluarlos y establecer estrategias.
No es fácil para la empresa determinar si se
está ante una amenaza o una oportunidad, por ello para gestionar una crisis es
significativo contar con los departamentos, áreas o unidades estratégicas,
esencialmente, con el ser humano individual, así como las organizaciones con
las que interactúa y su comunidad. Entonces, la gestión de la empresa estudia y
analiza su entorno, sus comportamientos, para comprender las relaciones que
surgen de allí. Según Blanchard, Dell’Ariccia y Mauro (2010), para no
improvisar, la empresa debe considerar ocho principios en la crisis, los cuales
deben estar presentes en el momento de gestionar la misma:
1. Compresivo: El gestor debe considerar y
tener en cuenta todas las situaciones que generen problemáticas, fases y grupos
de interés relacionadas con la crisis.
2. Preventiva: El gestor debe anticipar las
crisis futuras y tomar acciones preventivas y medidas preparatorias para
construir comunidades resistentes al desastre.
3. Manejar contingencias: El gestor debe
utilizar la identificación de problemas, análisis de riesgo y análisis de
impacto para la asignación de prioridades y recursos.
4. Integrada: El administrador asegura que la
unión de esfuerzos sea a lo largo de todos los niveles de la gerencia y
componentes de la comunidad.
5. Colaborativa: El gestor debe crear y
sostener amplias, así como sinceras relaciones entre los individuos y
organizaciones para promover la confianza, forjar una atmósfera de equipo,
generar consenso, y facilitar la comunicación.
6. Coordinada: El gestor sincroniza las
actividades de todos los grupos de interés relevantes para conseguir un
propósito común.
7. Flexible: Debe sincronizar las actividades
de todos los grupos de interés relevantes para conseguir un propósito común.
8. Profesional: El gestor valora una
aproximación científica, basada en el conocimiento, con fundamentos en la
educación, entrenamiento, experiencia, prácticas éticas y mejora continua.
Conviene realizar la gestión integral en la
empresa, en la fundamentación y utilización de herramientas y técnicas, cada
vez más actualizadas, para realizar el análisis de su desempeño en forma
eficiente, con el fin de tomar decisiones acertadas; y con implicaciones, como
lo plantean Jaques (2010); y Blanco-Ariza et al. (2020), para el desarrollo de la estructura
organizacional. Siendo la gestión integral un elemento importante en la
administración y en la prevención de la crisis.
En la perspectiva de este trabajo, la gestión
de las empresas en relación con el entorno, tiene que verse como un instrumento
de adaptabilidad de las organizaciones para enfrentar la turbulencia de la
crisis en la pandemia en el entorno colombiano. Esta perspectiva ha mostrado
las fortalezas y debilidades de las empresas, en relación con los factores
analizados
b. Eficiencia en
los procesos
Es conveniente conocer lo que se entiende por
eficiencia, por ello en el Diccionario de la Real Academia Española (2021), se
considera como una virtud y facultad para lograr un efecto determinado. Para Martín,
Hernangómez y Martín (2007), es
la relación entre el nivel de objetivos alcanzados y el volumen de recursos
utilizados. Afín con esta enunciación, se entiende como eficiencia el grado en
que se cumplen los objetivos propuestos a un menor costo posible, y el no
cumplimiento hace que resulten ineficientes.
Pero también lo es, evaluar la eficiencia en
los procesos, necesario para establecer estándares adecuados, recursos
empleados y una valoración de todas las dimensiones que pueden tener como
objetivo la empresa. Así como pensar que los cambios tanto del entorno como los
internos, alcanzan a ocasionar diferentes perjuicios a la organización, que
eventualmente podrían llevarla a la crisis, o la motivan a un desarrollo y
crecimiento permanente con miras a su sostenibilidad en un entorno cada vez más
competitivo. Pero también, a gestionar un conjunto de actividades que se realizan
con la finalidad de lograr un producto determinado, con capacidad para generar
procesos de transformación de la realidad (Valero, 2012).
En general, la eficiencia en los procesos de
las empresas que han pasado por crisis sufre una rápida transformación, desde
cambios en las técnicas administrativas hasta en los equipos de trabajo. Pero
también, conviene realizar una innovación organizacional, es decir, uso de
tecnologías de información, y telecomunicaciones, a la reorganización de los intereses
productivos, pero sobre todo a la innovación de sus procesos, y se resalta al
entorno como factor de perdurabilidad empresarial, por ser una construcción
humana; en ese sentido, para garantizar su perdurabilidad, debe ser capaz de
asimilarse culturalmente como grupo de interés, lo que conlleva a darle gran
importancia al factor entorno como incidente (Porter, 2007).
Acerca de este punto, el análisis cumplido en
el presente trabajo muestra que la eficacia de los procesos tuvo mayores
desafíos de adaptabilidad, en especial porque se registró la tendencia a
interrumpir las cadenas de suministro.
c. Gestión financiera
Es una de las actividades significativas y
trascendentales para el buen funcionamiento de la organización, puesto que una
disposición financiera equivocada puede llevar a la crisis a la empresa o la
interrupción de sus actividades. Por ello, las empresas que resisten algunos
entornos difíciles, le corresponde realizar medidas que le permitan ser más
competitiva y eficiente desde la perspectiva económica, así como financiera.
En ese contexto, los objetivos de una gestión
financiera se encaminan a analizar las tendencias de las variables financieras
involucradas en las operaciones de la empresa; evalúa la situación económica y
financiera para determinar el nivel de cumplimiento de los objetivos
prestablecidos; verifica la coherencia de la información contable con la
realidad de la empresa; identifica los problemas existentes, aplica los
correctivos pertinentes, y orienta a la gerencia hacia una planificación
financiera eficiente y efectiva (Nava, 2009; Báez y Puentes, 2018; Martínez et
al., 2020). Todo
ello, encaminado hacia el logro de los objetivos planteados por la
organización, porque las exigencias del entorno hacen indispensable que las
empresas estén preparadas para gestionar sus recursos financieros, de manera
que las decisiones tomadas sean afines con los objetivos empresariales.
Luego, la gestión financiera al ser una
técnica, puede evaluar la actuación operativamente de la empresa, además de ser
factible poder realizar diagnósticos de situaciones actuales, así como efectuar
predicciones sobre sucesos futuros. Además, se fundamenta en la medición del
nivel de solvencia, liquidez y rentabilidad de la empresa.
Para Nava (2009), la gestión financiera
engloba lo concerniente al dinero, a la inversión, administración y posesión
del mismo, de manera que este sea manejado adecuadamente para que sea
lucrativo; por ello su objetivo se centra en la maximización del valor de la
inversión de los propietarios de la empresa. En definitiva, la gestión
financiera de una empresa debe ser oportuna, confiable, y, sobre todo, debe
revisarse la capacidad de pago, para poder establecer el nivel de endeudamiento
en el que se encuentra la empresa, para que logre la permanencia de su
actividad productiva (Gitman y
Zutter, 2016).
2. Experiencias de empresas colombianas
en crisis
En las prácticas empresariales, los retos a
los que se enfrenta la empresa colocan en prueba su permanencia en el mercado.
Estos retos muestran la capacidad de la empresa para responder ante presiones
como el incremento de competencia, alteraciones en la demanda, crecimientos
acelerados, una economía cambiante, por citar sólo algunos. Ante estos retos,
es importante identificar con rapidez las adversidades, para actuar antes de
entrar en crisis, y realizar los cambios necesarios, porque su principal
adversario es el tiempo.
Desde esta perspectiva, es fundamental que quienes
manejan la empresa piensen y actúen más estratégicamente, que apelen a un
pensamiento más crítico para realizar los análisis del entorno y tomar decisiones
más sistémicas, es decir, que se piense y se tenga en cuenta a todos los que se
involucren, así como los que puedan resultar impactados. Este
apartado tiene como fin, dar a conocer los antecedentes y el contexto en el que
se desarrollaron las ocho experiencias empresariales y describir las causales
que las llevaron a la crisis (ver Cuadro 4), así como, las estrategias de
eficiencia operacional y las condiciones que les permitieron un aprendizaje
para el resurgimiento (las letras se refieren a las empresas que respondieron
la encuesta).
Cuadro 4
Causales de crisis en empresas colombianas
|
Empresas |
Causales de
Crisis |
|
a, b, c, d, e, g,
h |
Financieros |
|
a, b, g, h |
Deficiencias administrativas |
|
f, h |
Competencia desleal |
|
f |
Sistema poco confiable y gobernable |
|
c |
Incumplimiento pago a proveedores |
|
c |
Productos no competitivos |
Fuente: Elaboración propia, 2020.
Se coloca de manifiesto, que para la mayoría de
las empresas objeto de este estudio, la gestión financiera fue evaluada por los
directivos como una actuación operativa que incidió en la crisis y en los
escenarios de incertidumbre económica, lo que las llevó a revisar sus
estrategias e introducir cambios que respondieran al complejo proceso por el
que estaban atravesando.
2.1. Aprendizaje
para el resurgimiento
Los cambios generados para superar la crisis fueron
catalogados por este estudio como “aprendizajes para el resurgimiento” porque,
ante la complejidad y el caos la empresa se vuelve portadora del orden, de
sentimientos, normas y confianza que son garantes de interacciones, así como
premisas fundamentales del saber del empresario, características propias de un
administrador.
Entre los aprendizajes para el resurgimiento
empresarial, se evidencian percepciones y valoraciones como la creación de nuevos productos innovadores; la
consolidación de las ventas nacionales e internacionales; el incremento y
sostenibilidad en ventas; la oferta de bonos ordinarios en el mercado bursátil;
el diseño de acuerdos con proveedores; la capitalización de pasivos financieros
mediante bonos de riesgo; definir el target
de mercado; innovar; calidad y mejoramiento continuo. Estos aprendizajes
evidencian estrategias gerenciales para superar la crisis y sobrevivir en un
entorno cada vez más dinámico y competitivo, que permitieron establecer
distintos factores, como también variables orientadas al largo plazo y al
desarrollo de las organizaciones empresariales.
Otro cambio que surge de las encuestas y que permitió
reforzar la importancia del resurgimiento de las empresas fueron las “estrategias de eficiencia operacional”, que
son llevadas a cabo en todos los niveles organizacionales. Desarrollar
capacidades para enfrentar la crisis y generar estrategias que reduzcan costos
operacionales, los impactos y beneficios; para ello conviene realizar un
estricto seguimiento de acciones y resultados.
Para los empresarios objeto de este estudio,
existieron varias estrategias de eficiencia operación que les permitieron salir
de la crisis, como: Introducir cambios para una gerencia más respetuosa y
participativa; un código de buen gobierno; una reestructuración
de las áreas organizacionales; generar estrategias publicitarias; desarrollar
productos de calidad en los productos y servicios; innovar en sus marcas;
construir una cultura organizacional, que genere confianza en el equipo; y,
tener la voluntad para salir adelante después de la crisis. Las estrategias de eficiencia operacional fueron
para las empresas un modelo de negocio, servicios, de redefinición, de
iniciativas tácticas para racionalizar gastos y mostrar resultados a corto
plazo, así como para maximizar el impacto a largo plazo (Porter, 2007).
Al realizar ajustes a los planes y prácticas organizacionales,
para resurgir de la crisis y para gestionar estrategias de eficiencia
operacional, se combinan múltiples factores que interactúan entre sí, proporcionando
un mayor valor, siendo eficiente, lo que significa desempeñarse en entornos de
supervivencia o perdurabilidad empresarial.
2.2. Impacto
socioeconómico después de la crisis
Se examina este tema, teniendo en cuenta la
crisis empresarial por la que pasaron las empresas objeto de este estudio. Hay
que reconocer y comprender las consecuencias, así como los efectos sociales y
económicos que se vivieron. En ese contexto, la responsabilidad social de
varias de las empresas tuvo que ver con el impacto y consecuencias sufridas por
las personas que interactuaban con las empresas, talento humano, clientes,
proveedores, entidades financieras, el Estado, dado que se alteró el trabajo,
las relaciones, los valores, las ejecuciones y el reconocimiento de las
empresas. Para el estudio, se identificaron aspectos socioeconómicos como el incremento
en los empleos y el desarrollo social local. Algunas empresas mantuvieron la
planta de personal por la experiencia que se tenía, en otros casos hubo
despidos (Aguilera y Puerto, 2012).
Para los empresarios era importante tomar
decisiones al menor coste social directo e indirecto, tanto para la propia
empresa como para los colaboradores, proveedores, clientes, entidades
financieras y el Estado. La experiencia de lucha de los empresarios,
objeto de este estudio, permitieron un cambio en las empresas para que pudieran
recuperarse. Fueron diversas las decisiones tomadas y auto-gestiones que
debieron implementar, en su proceso de crisis. Se muestran las posibilidades de
transformación, las tendencias y la relación con el entorno empresarial.
3.
Metodología
Esta investigación buscó analizar
los factores que intervienen y alteran el entorno de las empresas, en ese
sentido, se pretende establecer las posibles tendencias y su relación con el entorno
de las organizaciones. Con la descripción de las situaciones de crisis de las
ocho empresas cuyos elementos en común se refieren al tipo de procesos de
resurgimiento, las estrategias para su continuidad y el éxito de sus
actuaciones para enfrentar las crisis en el contexto social colombiano, se
busca comparar y constatar cómo estos factores pueden explicarse a partir de
una realidad observada.
El diseño de la
investigación fue de tipo no experimental, transversal, y descriptivo
(Hernández, Fernández y Baptista, 2014), porque se observan los fenómenos tal y
como ocurren naturalmente, no se interviene en su proceso; y se realiza una
recolección de datos en un solo corte en el tiempo, a través de una encuesta y
una entrevista semi-estructurada, aplicada a las empresas partícipes, con el
propósito de estudiar varios factores que intervienen y perturban el entorno de
las empresas.
Se planeó establecer las
posibles tendencias y relaciones de los factores que permitieron a las empresas
recuperarse de un estado de crisis. Se realizó la encuesta a 8 empresas, que
pertenecen al sector comercial (3), al sector de servicios (2), y al sector
manufacturero (3), por problemáticas en flujo de caja, deficiencias
administrativas y de gobernabilidad, falta de preparación para la apertura
económica y de competitividad.
Los
criterios para la selección de las empresas fueron los siguientes: Empresas
colombianas que han enfrentado crisis y han resurgido basado en los siguientes
tres criterios fundamentales: 1) Recuperación del flujo de caja; 2) mayor
dinamismo o rotación de los inventarios; y, 3) recuperación de la demanda
efectiva en el mercado. Para efectos de esta investigación, se tomaron ocho
empresas que se recuperaron de la crisis según los datos reflejados en las
estadísticas de la Superintendencia Financiera de Colombia. En la Tabla 1, se
identifican las empresas, sin referencia a sus datos específicos por necesarias
razones de confidencialidad, y la edad de los 155 participantes que realizaron
la encuesta.
Tabla 1
Empresas, participantes y edades
|
Edad |
Empresas |
|||||||
|
a |
b |
c |
d |
e |
f |
g |
h |
|
|
18-31 Años |
1 |
19 |
2 |
3 |
1 |
6 |
7 |
2 |
|
32-42 años |
2 |
9 |
14 |
4 |
0 |
13 |
8 |
13 |
|
43-53 años |
2 |
7 |
9 |
1 |
1 |
9 |
4 |
7 |
|
54-64 Años |
0 |
4 |
1 |
1 |
1 |
2 |
0 |
2 |
|
> 65 Años |
0 |
1 |
0 |
0 |
0 |
1 |
1 |
0 |
|
Totales |
5 |
40 |
26 |
9 |
3 |
31 |
20 |
24 |
Fuente: Elaboración propia, 2020.
El estudio se apoyó en una entrevista
semiestructurada y una encuesta, con información demográfica, nombre de la
empresa, cargo del colaborador que respondió la encuesta, la empresa y la edad.
En esta encuesta realizada a empresarios y personal administrativo de ocho
empresas colombianas, se valoraban 47 ítems para los tres componentes de
perdurabilidad: Gestión integral, gestión financiera, y eficiencia en los
procesos descritos anteriormente. En el Cuadro 5, se relacionan los ítems
(respuesta) que tiene cada componente: Como la encuesta es más genérica
se tomaron solamente los ítems referidos a la perdurabilidad
Cuadro 5
Componentes de perdurabilidad a analizar en la encuesta
|
Componente |
Ítems |
|
Eficiencia
en los procesos |
La empresa
eficiente es aquella que identifica, almacena, procesa, y utiliza la
información sobre la competencia, clientes y proveedores. (respuesta4) |
|
La forma
como los socios y directivos gobiernan la empresa permite una operación eficiente. (respuesta7) |
|
|
La correcta
coordinación y eficiente comunicación entre los empleados depende del
conocimiento que tienen de sus responsabilidades y funciones, así como las
del líder. (respuesta8) |
|
|
La empresa
que cada día aprende de sus experiencias y las incorpora a su operación tiene
ventajas frente a sus competidores. (respuesta29) |
|
|
Gestión
Integral |
Es deseable
el uso frecuente de la planeación estratégica en la construcción de futuro. (respuesta15) |
|
El buen
gobierno depende de la capacidad de los directivos de tener en cuenta a sus stakeholders (grupos de interés) en la
toma de decisiones. (respuesta20) |
|
|
Gestión
Financiera |
La frecuente
liquidación en empresas de un sector es producto de quiebra (pasivos totales
mayores que los activos), problemas de liquidez o ausencia de financiación a
largo plazo. (respuesta16) |
Fuente: Elaboración propia, 2020.
Para la valoración del cuestionario, se manejó
una escala Likert, que servirá para aprehender la eficacia de las
impresiones de los encuestados hacia los ítems planteados. Tiene cinco
categorías de respuestas, donde 1 es “Totalmente en desacuerdo”, y 5
“Totalmente de Acuerdo”. El procedimiento utilizado para la recolección de los
datos fue a través de encuestas, que se aplicaron directamente en las ocho
empresas, mediante un link al cual podían acceder los participantes para
resolverla. El análisis de los datos se realizó mediante SPSS.
4. Resultados y discusión
Los resultados de la investigación presentan,
en una primera descripción, la propiedad psicométrica de las escalas de medida
empleada. Se realizó un Análisis Factorial Exploratorio (AFE), que permitió
agrupar los ítems (respuestas) que se correlacionan fuertemente entre
sí, y cuyas relaciones con las variables de otros factores son menores (Pérez y Medrano, 2010). Con
base en los anteriores supuestos, se realizó, inicialmente un AFE, en el que la
prueba Kaiser Meyer Olkin (KMO) de adecuación de la muestra fue de 0.69
y la prueba de esfericidad de Bartlett mostró un valor crítico
significativo de 0.00.
Sin embargo, al analizar la matriz de
componentes rotados, arroja que las variables que son significativas para el
primer componente (eficiencia en los procesos), son las preguntas 8, 15 y 20; y
el segundo componente (gestión integral), con pesos superiores para las
preguntas 4, 7 y 29. El promedio de la mayoría de las preguntas está por encima
de 4 a diferencia de las preguntas 7 (Componente de Eficiencia en los procesos),
y 16 (Gestión financiera). La puntuación más alta es para la pregunta 29 (La
empresa que cada día aprende de sus experiencias y las incorpora a su operación
tiene ventajas frente a sus competidores). Para el modelo no se incluye la
respuesta 16, debido a que no aparece significativo en ninguno de los
componentes que arroja el análisis factorial.
Se volvió a realizar el AFE, excluyendo la
respuesta 16 del componente de gestión financiera y los resultados fueron más
favorables. Así como una vez analizada la Varianza total explicada (componentes
de perdurabilidad) y el número de componentes, tal como
aparecen en el primer renglón de la Tabla 2. Al
respecto, los componentes referidos son: 1) Estabilidad del activo circulante;
2) compensación o reactivación del capital de trabajo; 3) amortiguamiento del
pasivo circulante o deuda de corto plazo; 4) recuperación del flujo de caja; 5)
rotación de inventario; y, 6) fortalecimiento del sector comercial; se observa
que, en dos componentes de la escala (1 y 2), se explica el 54% de la
perdurabilidad de la empresa.
Tabla 2
Varianza total explicada
|
Componente |
Auto-valores
iniciales |
Sumas de las
saturaciones al cuadrado de la extracción |
Suma de las
saturaciones al cuadrado de la rotación |
||||||
|
Total |
% de la varianza |
% acumulado |
Total |
% de la varianza |
% acumulado |
Total |
% de varianza |
% acumulado |
|
|
1 |
2,156 |
35,935 |
35,935 |
2,156 |
35,935 |
35,935 |
1,778 |
29,627 |
29,627 |
|
2 |
1,092 |
18,2 |
54,135 |
1,092 |
18,2 |
54,135 |
1,47 |
24,507 |
54,135 |
|
3 |
0,865 |
14,415 |
68,549 |
|
|
|
|
|
|
|
4 |
0,763 |
12,722 |
81,271 |
|
|
|
|
|
|
|
5 |
0,632 |
10,541 |
91,813 |
|
|
|
|
|
|
|
6 |
0,491 |
8,187 |
100 |
|
|
|
|
|
|
Fuente:
Elaboración propia, 2020.
Luego, para identificar los pesos factores de
los ítems, respecto de cada factor (Eficiencia en los procesos y gestión
integral), se analizó la matriz de componentes rotados, evidenciando que los componentes
antes mencionados están bien definidos (ver Tabla 3), dado que cumplen con las
condiciones de contar con al menos tres ítems con pesos factoriales
superiores a 0,50 (Morales, 2008).
Tabla 3
Matriz de componentes rotados (Varimax)
|
Factor |
Componente |
|
|
1 |
2 |
|
|
Gestión Integral: Pregunta15 |
0,863 |
|
|
Gestión Integral: Pregunta20 |
0,644 |
|
|
Eficiencia en los procesos: Pregunta8 |
0,744 |
|
|
Eficiencia en los procesos: Pregunta4 |
0,706 |
|
|
Eficiencia en los procesos: Pregunta7 |
0,758 |
|
|
Eficiencia en los procesos: Pregunta29 |
0,475 |
|
Fuente: Elaboración propia (2020)
Se decidió analizar el comportamiento de los componentes con la
comparación de medias por empresa. Se observan diferencias estadísticas
significativas respecto de la variable gestión integral, entre las empresas
objeto del estudio. En la variable eficiencia en los procesos, se observa
diferencias estadísticas significativas entre dos de los ítems de las empresas analizadas (ver Tabla 4).
Tabla 4
Anova
Variables Eficacia en los procesos y Gestión integral
|
|
Suma de cuadrados |
gl |
Media cuadrática |
F |
Sig. |
||
|
Eficiencia en los
procesos |
Entre grupos |
(Combinadas) |
7,285 |
7 |
1,041 |
1,036 |
0,409 |
|
Dentro de grupos |
147,709 |
147 |
1,005 |
|
|
||
|
Total |
154,994 |
154 |
|
|
|
||
|
Entre grupos |
(Combinadas) |
5,026 |
7 |
0,718 |
0,803 |
0,586 |
|
|
Dentro de grupos |
131,451 |
147 |
0,894 |
|
|
||
|
Total |
136,477 |
154 |
|
|
|
||
|
Entre grupos |
(Combinadas) |
4,6 |
7 |
0,657 |
0,844 |
0,553 |
|
|
Dentro de grupos |
114,471 |
147 |
0,779 |
|
|
||
|
Total |
119,071 |
154 |
|
|
|
||
|
Entre grupos |
(Combinadas) |
1,36 |
7 |
0,194 |
0,518 |
0,82 |
|
|
Dentro de grupos |
55,182 |
147 |
0,375 |
|
|
||
|
Total |
56,542 |
154 |
|
|
|
||
|
Gestión Integral |
Entre grupos |
(Combinadas) |
5,26 |
7 |
0,751 |
1,208 |
0,302 |
|
Dentro de grupos |
91,411 |
147 |
0,622 |
|
|
||
|
Total |
96,671 |
154 |
|
|
|
||
|
Entre grupos |
(Combinadas) |
6,054 |
7 |
0,865 |
1,782 |
0,095 |
|
|
Dentro de grupos |
71,339 |
147 |
0,485 |
|
|
||
|
Total |
77,394 |
154 |
|
|
|
||
Fuente: Elaboración propia, 2020.
Al analizar de forma más particularizada, en cada una de las variables
no se observan diferencias significativas entre las medias por empresa y por
tipo de cargo (ver Tabla 5). En cuanto, al tipo de cargo de las personas que
contestan no se observan diferencias significativas entre los promedios.
Tabla 5
Anova Variables por empresa y por tipo de cargo
|
|
Suma de
cuadrados |
gl |
Media
cuadrática |
F |
Sig. |
|||
|
EFICIENCIA respuesta4 *tipo_cargo |
Entre grupos |
(Combinadas) |
2,183 |
2 |
1,091 |
1,086 |
0,34 |
|
|
Dentro de grupos |
152,811 |
152 |
1,005 |
|
|
|||
|
Total |
154,994 |
154 |
|
|
|
|||
|
respuesta7 * tipo_cargo |
Entre grupos |
(Combinadas) |
1,884 |
2 |
0,942 |
1,064 |
0,348 |
|
|
Dentro de grupos |
134,594 |
152 |
0,885 |
|
|
|||
|
Total |
136,477 |
154 |
|
|
|
|||
|
EFICIENCIA respuesta8 * tipo_cargo |
Entre grupos |
(Combinadas) |
1,199 |
2 |
0,599 |
0,773 |
0,463 |
|
|
Dentro de grupos |
117,872 |
152 |
0,775 |
|
|
|||
|
Total |
119,071 |
154 |
|
|
|
|||
|
EFICIENCIA respuesta29 * tipo_cargo |
Entre grupos |
(Combinadas) |
1,416 |
2 |
0,708 |
1,952 |
0,145 |
|
|
Dentro de grupos |
55,126 |
152 |
0,363 |
|
|
|||
|
Total |
56,542 |
154 |
|
|
|
|||
|
GESTIÒN INTEGRAL respuesta15 * tipo_cargo |
Entre grupos |
(Combinadas) |
2,804 |
2 |
1,402 |
2,27 |
0,107 |
|
|
Dentro de grupos |
93,867 |
152 |
0,618 |
|
|
|||
|
Total |
96,671 |
154 |
|
|
|
|||
|
GESTION INTEGRAL respuesta20 * tipo_cargo |
Entre grupos |
(Combinadas) |
1,028 |
2 |
0,514 |
1,023 |
0,362 |
|
|
Dentro de grupos |
76,366 |
152 |
0,502 |
|
|
|||
|
Total |
77,394 |
154 |
|
|
|
|||
Fuente: Elaboración propia, 2020.
Conclusiones
En momentos de crisis hay que estudiar y
analizar detenidamente los principios de la empresa más que nunca, volver a la
razón de ser de la empresa para no perder el norte. Las crisis empresariales
despiertan muchas expectativas, porque generalmente se encuentran sin recursos,
sin escasez o con restricciones; por ende, las prerrogativas son otras, las
políticas comunes de seguridad o riesgo que le permitan a la empresa evaluar
permanentemente su entorno general y específico.
Al convivir y relacionarse la empresa con su entorno,
genera crecimientos constantes que determinaran su posicionamiento y perdurabilidad
en el mercado. Pero también, deja aprendizajes que implican hacer un examen de
las lecciones aprendidas en sus propias experiencias, y por qué no, en la de
las experiencias de otras organizaciones. En una crisis empresarial, el avance
real no es fomentar el retraimiento, los temores o tradicionalismos, es más
bien ceder en algunos procesos de construcción encaminados a ideas de futuro,
porque en un mundo tan dinámico y competitivo, las decisiones que se toman a
tiempo son la salida más sabia.
Como resultado de este estudio, se evidencia
que, para potenciar las soluciones a las crisis, las operaciones de las
empresas deben impulsar el espíritu de sus operaciones, lo cual debe ser el
resultado de una respuesta colectiva y solidaria de todos los participantes en
la organización. Por otra parte, los resultados de los análisis colocan de
manifiesto la necesidad de evitar que se pueda llegar a un punto de crisis de
no retorno, por la no eficiencia en los procesos o en la gestión integral, que no
permita recuperar la empresa.
Las empresas cuentan generalmente con
capacidades de defensa propia, no dependen de agentes externos incontrolables,
por eso es preciso desplegar visibilidad, utilidad y cultura, que se asocie con
las necesidades del entorno, en un todo ineludible, suplementario y esencial,
que le permita afrontar riesgos o amenazas. Indudablemente, hay que
redimensionar las capacidades básicas de la empresa, proteger las iniciativas,
garantizando el futuro, aportarle al interés empresarial, a las estrategias, a
las capacidades del equipo de trabajo, porque no es un proceso aislado, es
integral.
El artículo aporta una visión de los elementos
centrales del choque simultáneo de oferta y demanda que afectó a una gran
mayoría de las empresas en el entorno colombiano, provocando efectos negativos
especialmente en los sectores más vulnerables. A partir de los resultados del
estudio, es posible concluir que son diversos los factores que intervienen y
afectan el entorno de las empresas en Colombia, tomando en cuenta que cada
empresa cuenta con particularidades específicas heterogéneas. En cuanto a los
componentes analizados, relativos a la eficiencia en los procesos, gestión
financiera y gestión integral, la revisión literaria evidencia la importancia
que tiene prever estos factores y lo que se alcanza al predecir la crisis
empresarial.
Finalmente, existe la posibilidad de
investigaciones futuras que, desde una perspectiva interdisciplinaria para el
abordaje de las crisis empresariales, profundicen y abran espacios para
reflexionar sobre los comportamientos recurrentes del entorno empresarial, las
tendencias y relaciones con el entorno.
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* Estudiante de Doctorado
en Ciencias de la Educación. Magister en Desarrollo Educativo y Social.
Posgrado Gerencia en Gestión Humana y Desarrollo Organizacional. Profesora de
carrera de la Escuela de Administración en la Universidad del Rosario,
Colombia. E-mail: irma.olis@urosario.edu.co ORCID: https://orcid.org/0000-0002-5440-8576
** PhD. Doctorado
en Economía para el Desarrollo / Relaciones Internacionales, de la Universidad
de Pittsburgh. Profesor Titular y Director de la Maestría en Dirección en la
Universidad del Rosario, Bogotá, Colombia. E-mail: giovanni.reyes@urosario.edu.co ORCID: https://orcid.org/0000-0001-6172-6890
*** PhD. Doctorado en Filosofía de la
Universidad de Lovaina, Bélgica. Docente e Investigador en la Universidad El
Bosque, Bogotá, Colombia. Miembro del Grupo de Investigación Gintecpro. E-mail:
vmartinf@unbosque.edu.co ORCID: https://orcid.org/0000-0003-4057-7974
**** PhD. en Derecho Docente en la Universidad de la
Costa, Barranquilla, Colombia; Universidad Católica de Temuco, Chile; y Universidad
del Zulia, Venezuela. E-mail: jvillalo4@cuc.edu.co
ORCID: https://orcid.org/0000-0002-3406-5000
Recibido:
2021-06-19 · Aceptado: 2021-09-05