Revista de Ciencias Sociales (RCS)
Vol. XXX, No. 4, Octubre - Diciembre 2024. pp.
306-322
FCES - LUZ ● ISSN: 1315-9518 ● ISSN-E: 2477-9431
Como citar: Briones, V., y D’Armas, M. (2024).
Gestión del conocimiento y desempeño laboral en una empresa pública de una
institución de educación superior. Revista De Ciencias Sociales, XXX(4),
306-322.
Gestión
del conocimiento y desempeño laboral en una empresa pública de una institución
de educación superior
Briones Peña, Vanessa*
D’Armas Regnault, Mayra**
Resumen
La
gestión del conocimiento y el desempeño son temas clave en la investigación
organizacional actual, siendo el conocimiento determinante para el éxito
organizacional. El objetivo de esta investigación es evaluar la percepción
sobre la gestión del conocimiento y el desempeño laboral de los empleados de una
empresa pública de una Institución de Educación Superior en Ecuador, a través
de un estudio descriptivo, de campo. A partir de la revisión de literatura científica,
se adaptó un instrumento que evalúa la gestión del conocimiento mediante tres dimensiones; y el desempeño laboral con cinco dimensiones. Del análisis de los 30 ítems del
instrumento, se obtuvo un alfa de Cronbach de 0,926, evidenciando su
confiabilidad. Las
percepciones de la gestión del conocimiento y del desempeño laboral se midieron
en una escala de 5 puntos, obteniéndose una percepción buena de los servidores
de la empresa pública. Los resultados demuestran una correlación positiva y
significativa entre la mayoría de las dimensiones de la gestión del
conocimiento y las dimensiones del rendimiento laboral. Se concluye que una
mejor gestión del conocimiento, especialmente en las dimensiones de creación,
transferencia y aplicación, se asocia con un mayor rendimiento laboral en
aspectos como transparencia, competencias técnicas y trabajo en equipo.
Palabras clave: Empresa
pública; gestión del conocimiento; rendimiento laboral; servidores públicos;
Institución de Educación Superior.
Knowledge management
and job performance in a public company of a higher education institution
Abstract
Knowledge management
and performance are key topics in current organizational research, with
knowledge being a determining factor for organizational success. The objective
of this research is to evaluate the perception of knowledge management and job
performance of employees of a public company of a Higher Education Institution
in Ecuador, through a descriptive field study. Based on the review of
scientific literature, an instrument was adapted that evaluates knowledge
management through three dimensions; and job performance with five dimensions.
From the analysis of the 30 items of the instrument, a Cronbach's alpha of
0.926 was obtained, evidencing its reliability. The perceptions of knowledge
management and job performance were measured on a 5-point scale, obtaining a
good perception of the public company's employees. The results show a positive
and significant correlation between most of the dimensions of knowledge management
and the dimensions of job performance. It is concluded that better knowledge
management, especially in the dimensions of creation, transfer and application,
is associated with better job performance in aspects such as transparency,
technical skills and teamwork.
Keywords: Public company; knowledge management; job
performance; public servants; Higher Education Institution.
Introducción
La
gestión del conocimiento y el desempeño laboral se han convertido en temas
centrales en la investigación organizacional contemporánea. Esto se debe a que
el conocimiento se considera actualmente el recurso económico más importante en
las empresas y un determinante fundamental del éxito organizacional (Bernal-Torres et al., 2016; Hislop, Bosua y Helms, 2018; Pinzón, Maldonado
y Marín, 2019). En este
sentido, la capacidad para gestionar adecuadamente los conocimientos parece
tener un impacto significativo en el desempeño de los trabajadores.
La
gestión del conocimiento, como enfoque gerencial, busca de manera estructurada
y sistemática aprovechar el conocimiento generado para alcanzar los objetivos
de la organización y optimizar el proceso de toma de decisiones. La idea
central de la gestión del conocimiento es proporcionar herramientas a las
organizaciones para identificar, crear, mantener y medir el conocimiento que
ellas generan, maximizando los beneficios individuales y globales (Avendaño y
Flores, 2016). Por su parte, el desempeño laboral consiste en “acciones y
conductas realizadas por los trabajadores que ayudan a alcanzar el logro de los
objetivos propuestos acorde al éxito de las empresas” (Bautista,
Cienfuegos y Aquilar, 2020,
p. 114).
En lo
que respecta a estudios previos sobre la gestión del conocimiento para
potenciar el desempeño laboral, Padilla-Ornelas y Martínez-Serna (2018)
consideran que el conocimiento y su calidad ayudan en el desempeño de los
empleados y depende específicamente en la forma en la que se trasmite, recibe y
maneja la información de la institución. Quiñonez y Rivera (2021), también consideran
que el rendimiento del personal es influido por la gestión del conocimiento,
manteniendo en la organización toda la información necesaria y compartiéndola
entre los empleados para la realización de los diferentes procesos
empresariales.
Por su
parte, Escorcia y Barros (2020) consideran que la gestión del conocimiento
influye en el rendimiento de los trabajadores; sin embargo, es importante que
las empresas desarrollen sus procesos y modelos para procurar una correcta
implementación. Para Ibarra-Cisneros, Vela-Reyna y
Ríos-Nequis (2020), la
gestión del conocimiento es un elemento indispensable en los procesos propios
de una organización y en los que se basa su crecimiento, puesto que se
encuentra ligado al capital intelectual con el cual puede administrarse en las
labores de los trabajadores de la institución. Por lo que la gestión del
conocimiento apoya a las empresas a la hora de buscar los métodos fundamentales
de seleccionar y transferir la información necesaria para el personal y sus
diferentes actividades, considerándose un elemento influyente en el rendimiento
de los colaboradores (Torres y Lamenta, 2015).
La
gestión del conocimiento tiene el potencial de mejorar el desempeño laboral al
incidir en variables mediadoras como las capacidades y la motivación de los
empleados, la cultura organizacional, el trabajo en equipo, el liderazgo y los
procesos organizacionales (Andreeva y Kianto, 2012). Una de las vías de
influencia es dotar a los trabajadores de los conocimientos y habilidades
requeridos para un alto rendimiento mediante actividades de creación y
transferencia de conocimiento. Asimismo, compartir las mejores prácticas y
lecciones aprendidas evita la reinvención de la rueda y promueve la innovación,
lo cual mejora la eficiencia y productividad (Wang y Wang, 2012).
De
igual manera, la gestión del conocimiento puede incrementar la motivación y el
compromiso al hacer visible la experiencia de los empleados y satisfacer
necesidades de autonomía y autorrealización (Carmeli, Gelbard y Reiter‐Palmon, 2013), así como promover una cultura de
colaboración que mejora la coordinación interna y el aprendizaje en equipo
(Song et al., 2012), por lo que los empleados están más dispuestos a compartir
información y conocimientos, impactando positivamente en el desempeño del
grupo, puesto que los líderes pueden usar el conocimiento para resolver
problemas de manera más efectiva e innovadora (Donate y Sánchez, 2015).
Por
otra parte, la medición de capital intelectual permitida por la gestión del
conocimiento hace visibles activos intangibles clave como el talento humano,
favoreciendo decisiones estratégicas que impulsan el rendimiento (Kianto, Andreeva y Pavlov, 2013). En síntesis, la evidencia
empírica demuestra que las organizaciones pueden mejorar el desempeño de su
personal, implementando prácticas para facilitar la creación, transferencia y
aplicación de conocimientos (Meihami y Meihami, 2013; Inkinen, 2016).
Esto
ha llevado a que cada vez más empresas adopten un enfoque de gestión del
conocimiento, reconociendo que el aprendizaje y la innovación basados en el
conocimiento son esenciales para alcanzar altos niveles de competitividad y
logro de objetivos en el entorno actual (Hislop et al., 2018). No obstante, se
ha demostrado que, en Ecuador, aun cuando ha mejorado su rendimiento en
alrededor de 20 puntos dentro de la evaluación institucional del sector público
realizada por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), sigue situándose en
el sexto lugar entre apenas 16 países, sin poder todavía hacer frente a la
imagen de ineficiencia y de mala calidad de la administración pública
proyectada a la sociedad (Bell, Espín y Espín, 2015; Gessi et al., 2017;
Álvarez-Indacochea et al., 2018).
Así,
la presente investigación tiene como objetivo evaluar la percepción de la
gestión del conocimiento y el desempeño laboral, que tienen los empleados de
una empresa pública de una institución de educación superior, del cantón
Milagro, Ecuador, por medio de instrumentos de medición como las encuestas y
entrevistas que ayuden a tener una apreciación más cercana de las percepciones
de los funcionarios en todos los niveles jerárquicos de la institución pública
de estudio.
1. Fundamentación teórica
1.1. Gestión del conocimiento
La gestión del conocimiento ha adquirido una importancia estratégica en las últimas décadas, debido a que se reconoce como un activo valioso para lograr ventajas competitivas sostenibles en las organizaciones (North y Kumta, 2018; Pinzón et al., 2019). Se enfoca en diseñar procesos y sistemas para generar, compartir y aplicar conocimientos tácitos y explícitos en las organizaciones (Pedraja-Rejas, Rodríguez-Ponce y Muñoz-Fritis, 2021; Canal et al., 2023).
Así, la gestión del conocimiento se entiende como “el proceso de capturar, desarrollar, compartir y utilizar eficazmente el conocimiento organizacional. Se refiere a un enfoque multidisciplinario para lograr los objetivos organizacionales haciendo el mejor uso del conocimiento” (Girard y Girard, 2018, p. 76). Definido de esta manera, se hace evidente que la gestión del conocimiento está relacionada con el proceso de identificación, adquisición, distribución y mantenimiento del conocimiento que es esencial para la organización, considerándose como la gestión de los activos intangibles que tiene una organización para añadirle valor (Contreras y Tito, 2013).
Según Villasana, Hernández y Ramírez (2021), la gestión del conocimiento es un método de gestión o disciplina que busca utilizar el conocimiento generado de manera estructurada y sistemática para alcanzar metas y optimizar la toma de decisiones. Desde la concepción de la gestión de conocimiento, es evidente que los factores más incidentales son las personas, las tecnológicas, los procesos internos y los modelos de gestión implementados en las organizaciones, de manera tal que permita a los miembros de la organización compartir el conocimiento tácito que estos puedan poseer, y que lógicamente se puede convertir en una ventaja competitiva que agrega valor a la organización (González y Álvarez, 2019). Siendo clave el intercambio y la transferencia de conocimientos mediante actividades de socialización y la construcción de una memoria organizacional accesible (Martins y Meyer, 2012).
Asimismo, involucra la medición de capital intelectual y auditorías de conocimiento para identificar brechas y áreas de oportunidad (Nakash y Bouhnik, 2021). Permite diseñar estrategias efectivas de gestión del conocimiento alineadas con los objetivos organizacionales. Y para prevenir fuga ante rotación de personal, resulta esencial la retención del conocimiento mediante el mapeo de conocimientos y transferencia entre empleados (Nguyen y Mohamed, 2011).
Entre los principales modelos de gestión del conocimiento se encuentran el de Nonaka y Takeuchi, enfocado en la espiral de creación de conocimiento (Ozyilmaz y Cicek, 2015); y el de Kulkarni y Freeze (2004), quienes identifican procesos de creación, retención y transferencia.
Los beneficios potenciales de una efectiva gestión del conocimiento son amplios. Según Lee, Wong y Yeung (2011), estos incluyen: Mejor toma de decisiones, innovación, satisfacción del cliente, productividad, desempeño financiero y capacidad de adaptación al cambio. El principal reto es lograr la participación activa de los empleados, un liderazgo comprometido, una cultura de colaboración y el uso de tecnologías como portales de conocimiento y sistemas expertos (Omotayo, 2015). En conclusión, la gestión del conocimiento representa un activo estratégico para generar valor en las organizaciones contemporáneas, mediante la creación, retención y transferencia de conocimientos individuales y colectivos (Massingham y Massingham, 2014).
1.2. Desempeño laboral
El
desempeño laboral es un tema de gran interés para investigadores y
profesionales de la gestión de organizaciones, dada su capacidad para impactar
en los resultados y eficiencia de las empresas (Anitha, 2014). Por esto,
comprender sus determinantes y cómo potenciarlo resulta esencial.
El
desempeño laboral puede definirse como el nivel de ejecución alcanzado por el
trabajador en el logro de las metas y objetivos organizacionales en un tiempo determinado
(Chiavenato, 2020). Según Sharma y Shirsath (2014), el
desempeño laboral depende de factores como capacidades, motivación, liderazgo,
diseño del puesto, condiciones físicas, políticas organizacionales y cultura,
por lo que potenciarlo requiere incidir en aquellos determinantes que estén
limitándolo. Rezaee et al. (2018), indican que “el desempeño laboral es un
conjunto de comportamientos y acciones que una persona muestra en relación con
su trabajo. En otras palabras, es la cantidad de eficiencia obtenida debido al
tipo de trabajo de la persona (capacitación, producción o servicio)” (p. 393).
Entre los principales modelos para
estudiar el desempeño laboral se encuentra el Modelo Teórico de Campbell,
considerado uno de los pilares teóricos para la evaluación del desempeño
laboral al ser un constructo multidimensional que plantea predictores
individuales, como habilidades, rasgos y motivación; y predictores ambientales,
como entrenamiento, tecnología o liderazgo (Bautista et al., 2020). Otro modelo
influyente es el Modelo Teórico de Blumberg y Pringle de análisis del
desempeño, que utiliza tres dimensiones teóricas, denominadas por los autores
como capacidad, voluntad y oportunidad (Klein, Favero y Wrubel, 2019).
La motivación resulta clave, dado que
impacta en el esfuerzo y persistencia de los trabajadores. Para Macías y Vanga
(2021), la motivación laboral es lo que impulsa por voluntad propia al
trabajador a querer alcanzar objetivos y metas; impulsos enfocados en
satisfacer sus necesidades mediante el mantenimiento de conductas durante el
ejercicio de labores; aspectos estos internos del trabajador.
El
liderazgo también es determinante, puesto que líderes eficaces mejoran el desempeño
de sus colaboradores al comunicar una visión, asignar recursos, dar
retroalimentación, entre otros (Wang et al., 2011; Canal et al., 2023). El
estilo de liderazgo debe alinearse con las necesidades de los seguidores.
Asimismo, potenciar las habilidades de los trabajadores mediante formación y
desarrollo es indispensable para tener un alto rendimiento (Noe et al., 2021).
En el
ámbito individual, ciertos atributos de la personalidad ejercen una influencia
significativa en el desempeño laboral. Específicamente, rasgos como la
responsabilidad, la proactividad, la autoeficacia y la tenacidad se perfilan
como un desempeño laboral más efectivo y consistente (Ceschi et al., 2017). Las
organizaciones deben considerar el ajuste persona-puesto. Para potenciar el
desempeño, la retroalimentación frecuente de los supervisores resulta
indispensable, puesto que permite reconocer fortalezas, identificar áreas de
mejora y alinear conductas (Aguinis,
Joo y Gottfredson,
2012). Del mismo modo, es clave realizar evaluaciones periódicas de desempeño
con instrumentos válidos y confiables, para monitorear el progreso respecto a
las metas y tomar acciones correctivas (DeNisi y Smith, 2014).
En
síntesis, el desempeño laboral depende de múltiples factores individuales y
situacionales. A este respecto, Agui-Ortiz (2020)
indica que el desempeño laboral es proporcional a cómo se sienta el trabajador
en su área de trabajo, puesto que no solo se deben menguar las necesidades de
estos, sino además ofrecer un buen ambiente organizacional, efectuándose
actividades eficaces encaminadas a analizar qué paralelismo tiene el recurso
humano en el progreso y sustentabilidad del éxito institucional.
1.3. Modelos aplicados para relacionar los temas de Gestión del
conocimiento y Desempeño laboral
Investigadores
de gestión organizacional han propuesto y aplicado diversos modelos para
analizar la relación entre prácticas de gestión del conocimiento y el desempeño
laboral en el ámbito empresarial. Entender esta relación resulta fundamental
para que las organizaciones puedan potenciar el rendimiento de sus
colaboradores, gestionando adecuadamente sus activos de conocimiento (Wang y
Wang, 2012).
Dentro
de la teoría de la gestión del conocimiento es importante destacar que se han
generado diferentes modelos desde múltiples autores (Escorcia y Barros, 2020).
El modelo de Nonaka y Takeuchi destaca entre los más influyentes en la gestión
del conocimiento. Este marco teórico ilustra cómo la interacción dinámica entre
el conocimiento tácito y explícito, a través de cuatro procesos de conversión -socialización,
externalización, combinación e internalización-, cataliza la generación de
innovaciones. Dichas innovaciones, a su vez, impulsan significativamente la
mejora del desempeño organizacional.
Otros
autores como Lee y Choi (2003), han simplificado este modelo en tres procesos:
Adquisición, diseminación y utilización del conocimiento. Relacionan cada
proceso con capacidades organizacionales que predicen un mejor desempeño cuando
son efectivas (Chen y Huang, 2009).
Grant
(1996), desarrolló un modelo integral de gestión del conocimiento que enfatiza
cuatro procesos clave: Creación, transferencia, integración y aplicación. Según
este enfoque, la optimización de estos procesos organizacionales no solo
potencia la productividad, sino que también logra una reducción significativa
de los costos operativos, impactando positivamente en el desempeño de la
organización. Kulkarni y Freeze (2004), desarrollaron un modelo de capacidad de
conocimiento organizacional con tres componentes: Capacidad de adquisición,
capacidad de conversión y capacidad de aplicación, relacionando estas
capacidades con mejores resultados operativos y financieros.
El
modelo de Wang y Wang (2012), vincula prácticas para adquirir, compartir y
aplicar conocimiento con mejoras en la efectividad y eficiencia de los
empleados, reduciendo tiempos de procesos y costos operativos. Otros modelos se
han enfocado en variables mediadoras entre gestión del conocimiento y desempeño
laboral, como el capital humano (Chen y Huang, 2009) y compromiso organizacional
(Karim, Razi y Mohamed, 2012); capacidad de aprendizaje
(Mpofu y Hlatywayo, 2015) y cultura de compartir conocimiento (Song et al.,
2012). Asimismo, diversos estudios respaldan el modelo de Donate y Guadamillas (2010),
que vincula las prácticas de gestión del conocimiento con la motivación y
satisfacción de los empleados, lo que predice un mejor desempeño individual y
grupal.
2. Metodología
El
presente trabajo es una investigación de campo, de tipo descriptiva, puesto que
se describen características fundamentales del fenómeno sometido a análisis (Guevara, Verdesoto y
Castro, 2020); y
correlacional, porque se estudió la relación que tienen las variables gestión
del conocimiento y desempeño laboral de los empleados de la empresa pública
(Ramos, 2020).
El
estudio se llevó a cabo en una empresa pública adscrita a una institución de
educación superior, localizada en el Cantón Milagro, Ecuador. Dada la dimensión
acotada de la organización, se optó por un muestreo censal, abarcando la
totalidad de la población objetiva. Esta muestra comprende a los 24 empleados
que constituyen la plantilla completa de la empresa. La
elección del muestreo censal se fundamenta en los factores: Tamaño reducido de
la población y representatividad total, garantizando una representación
exhaustiva de la diversidad de roles, experiencias y perspectivas presentes en
la organización. Esta aproximación metodológica robustece la validez interna
del estudio, proporcionando una visión integral y fidedigna del fenómeno
investigado en el contexto específico de esta empresa pública educativa.
Para cumplir con el objetivo de la
investigación, se adaptó al contexto ecuatoriano el instrumento diseñado por
Véliz (2017), el cual basa su modelo en Nonaka y Takeuchi, en los postulados de
Chiavenato, y en la Teoría del Doble Factor de Herzberg. El instrumento consta
de 30 ítems (ver Cuadro 1). La
variable Gestión del conocimiento, con 15 ítems,
está asociada a tres dimensiones relacionadas con: Creación del conocimiento;
transferencia y almacenamiento del conocimiento; aplicación y uso del
conocimiento. La variable desempeño laboral, con 15 ítems, está asociada a cinco dimensiones: Flexibilidad y compromiso
institucional; transparencia; planificación y gestión; trabajo en equipo;
competencias técnicas.
Adicionalmente, fueron incluidas en la
encuesta preguntas referentes a las características generales de los empleados:
Edad, género, tiempo de trabajo en la institución, nivel de estudios,
área/departamento y cargo. Las opciones de respuestas fueron medidas en una
escala Likert, que oscila entre 1
(totalmente en desacuerdo) y 5 (totalmente de acuerdo).
Cuadro
1
Dimensiones
e ítems para las variables de gestión del conocimiento y el desempeño laboral
|
Var |
Dimensión
/ Ítems |
|
|
Gestión del conocimiento |
Creación del conocimiento |
|
|
1.
La institución comparte información informal
y formal, frecuentemente y sin trabas. |
||
|
2.
La institución tiene un eficiente sistema de
exploración de información interna y externa. |
||
|
3.
La información obtenida por diversas fuentes
es eficientemente procesada e integrada al interior de la institución. |
||
|
4.
La modificación e innovación de actividades
laborales se basa en el uso de nuevos conocimientos y habilidades. |
||
|
5.
El impacto que se está obteniendo con el Sistema
de Gestión del Conocimiento de la institución es positivo. |
||
|
Transferencia
y almacenamiento del conocimiento |
||
|
6.
Las bases de datos de la institución
proporcionan información necesaria para la ejecución de las labores. |
||
|
7.
En la institución existen procesos para
recoger propuestas y convertirlas como parte del conocimiento de ella misma. |
||
|
8.
La rotación de personal no supone una pérdida
de conocimiento o habilidades importantes para la institución. |
||
|
9.
La capacidad de crear nuevos procesos, ideas
o prácticas se basa en los conocimientos compartidos. |
||
|
10.
La institución realiza inversiones en la
adquisición de tecnologías de la información y del conocimiento. |
||
|
Aplicación y uso del conocimiento |
||
|
11.
El establecimiento de alianzas y redes
externas con otras instituciones ayuda a fomentar el conocimiento. |
||
|
12.
La institución se hace uso de base de datos
sobre patentes, informes técnicos, publicaciones científicas, etc. |
||
|
13.
Los colaboradores toman decisiones basadas en
la aplicación de conocimientos previamente generados. |
||
|
14.
Los procesos son documentados a través de
manuales, estándares o normas de calidad, entre otros. |
||
|
15.
Los colaboradores dan soluciones mediante el
diálogo o focus group a cuestiones que afectan a toda la institución. |
||
|
Rendimiento
laboral |
Flexibilidad y compromiso institucional |
|
|
16.
Su remuneración va de acuerdo con su
desempeño y logros alcanzados en la institución. |
||
|
17.
Asume los valores institucionales en su
accionar, así como demuestra sentido de pertenencia a la institución. |
||
|
18.
Se siente satisfecho con el ambiente y la
cultura organizacional de la institución. |
||
|
Transparencia |
||
|
19.
Los trámites para acceder a los servicios y/o
productos de la institución son adecuados y convenientes. |
||
|
20.
Los medios tecnológicos para acceder a la
información se encuentran actualizados. |
||
|
21.
La institución gestiona de manera eficaz los
canales formales de información del quehacer institucional |
||
|
Planificación y gestión |
||
|
22.
Se resuelve los imprevistos de su trabajo y
mejora los procedimientos. |
||
|
23.
Realiza sus actividades sin que requiera
supervisión, asumiendo las consecuencias que se derivan de ello. |
||
|
24.
Se respeta la planificación en lo referente a
espacios, tiempos, apoyos y recursos. |
||
|
Trabajo en equipo |
||
|
25.
Aporta información relevante, actualizada y
atingente a los desafíos que debe enfrentar el equipo. |
||
|
26.
Se fomenta la reflexión y discusión en el
equipo, teniendo en cuenta las opiniones de los demás. |
||
|
27.
Antes de entregar los informes y/o producto,
el equipo lo revisa y se plantean modificaciones y sugerencias. |
||
|
Competencias técnicas |
||
|
28.
Se busca soluciones efectivas considerando
las reglas, instrucciones y procedimientos impartidos por la institución. |
||
|
29.
La medición del desempeño y el reconocimiento
contribuyen al desarrollo de la calidad en la institución. |
||
|
30.
El perfil del colaborador es acorde a las habilidades
específicas del puesto de trabajo. |
||
Fuente:
Elaboración propia, 2024.
La
validez del instrumento se determinó mediante el criterio del juicio de
expertos, quienes precisaron la validez, verificando criterios de relevancia,
pertinencia y claridad en la construcción del cuestionario, en consistencia con
los objetivos de la investigación. En cuanto a la confiabilidad del
instrumento, esta fue determinada por el coeficiente alfa de Cronbach,
obteniendo un valor de 0,926 a partir de los 30 ítems que posee el instrumento. La variable “Gestión del Conocimiento”,
obtuvo un coeficiente alfa de Cronbach de 0,852; mientras que la variable “Desempeño Laboral”
alcanzó un valor de 0,940. Estos resultados indican un nivel de confiabilidad
muy alto para ambos constructos.
El
instrumento fue suministrado a los servidores públicos mediante la herramienta
del formulario Google forms, a fin de
optimizar recursos utilizando la tecnología. Los resultados obtenidos fueron
tabulados y analizados mediante la herramienta estadística del SPSS versión 27,
aplicando estudios descriptivos e inferenciales.
3. Resultados
y discusión
Los servidores públicos considerados como muestra del presente estudio tienen una edad promedio de entre 31 y 40 años, estando en este rango de edad el 45,8% de los encuestados. En cuanto al género, se pudo determinar que el 62,5% está representado por mujeres; mientras que solo un 37,5% representa al género masculino. De acuerdo con la antigüedad, en el cargo se mostró un promedio de 4,95 años.
Para analizar el nivel de cada una de
las variables se requirió el análisis descriptivo de cada ítem que corresponde al instrumento, por lo cual se presenta como
resultados aspectos como la media (
) y la
desviación estándar (S) por cada una
de las interrogantes que componen el cuestionario aplicado. Para conocer los
niveles en los que se encuentra la gestión del conocimiento, así como el desempeño
laboral en los servidores públicos, se estableció una interpretación de
resultados por cada ítem, tal como se
presenta en la Tabla 1.
Tabla 1
Rangos de interpretación de los resultados de la escala Likert
|
Puntuación |
Percepción |
Resultado |
Promedio |
|
1 |
Totalmente
desacuerdo |
Malo |
1,0 – 1,8 |
|
2 |
Parcialmente
desacuerdo |
Deficiente |
1,8 – 2,6 |
|
3 |
Indiferente |
Regular |
2,6 – 3,4 |
|
4 |
Parcialmente de
acuerdo |
Bueno |
3,4 – 4,2 |
|
5 |
Totalmente de
acuerdo |
Excelente |
4,2 – 5,0 |
Fuente:
Elaboración propia, 2024.
Los resultados en cuanto a la Gestión del Conocimiento se presentan en la Tabla 2. De acuerdo a esto, se pudo determinar una media de 3,58 (50%) en torno a la percepción sobre la gestión del conocimiento en la empresa pública, considerando un nivel Bueno de la misma de acuerdo a la escala presentada en la Tabla 1. Los ítems evaluados con menor valor fueron los relacionados con la dimensión: “Creación del conocimiento”, P1: La institución comparte información informal y formal, frecuentemente y sin trabas con 3,33 (66,6%), y P2: La institución tiene un eficiente sistema de exploración de información interna y externa con 3,21(64,2%). Además, el ítem P12: La institución se hace uso de base de datos sobre patentes, informes técnicos, publicaciones científicas, etc. con 3,13 (62,6%) de la dimensión “Aplicación y uso del conocimiento”.
Tabla 2
Resultados descriptivos Gestión del Conocimiento
|
Dimensión |
Ítem |
|
S |
|
|
Creación del conocimiento |
P1 |
3,33 |
1,31 |
|
|
P2 |
3,21 |
1,25 |
|
|
|
P3 |
3,67 |
1,01 |
3,47 |
|
|
P4 |
3,42 |
1,21 |
|
|
|
P5 |
3,71 |
1,08 |
|
|
|
Transferencia y almacenamiento del
conocimiento |
P6 |
3,67 |
1,05 |
|
|
P7 |
3,46 |
1,14 |
|
|
|
P8 |
3,54 |
1,22 |
3,62 |
|
|
P9 |
4,04 |
0,81 |
|
|
|
P10 |
3,38 |
1,28 |
|
|
|
Aplicación y uso del conocimiento |
P11 |
4,00 |
0,83 |
|
|
P12 |
3,13 |
1,36 |
|
|
|
P13 |
3,92 |
0,88 |
3,63 |
|
|
P14 |
3,46 |
1,25 |
|
|
|
P15 |
3,63 |
1,06 |
|
Fuente:
Elaboración propia, 2024.
En
cuanto a los ítems que presentaron
mayor valor, se encuentra P9: La capacidad de crear nuevos procesos, ideas o
prácticas se basa en los conocimientos compartidos con una media de 4,04
(80,8%) de la dimensión “Transferencia
y almacenamiento del conocimiento”; y P11: El establecimiento de
alianzas y redes externas con otras instituciones ayuda a fomentar el
conocimiento con 4,00 (80%) de la dimensión “Aplicación y uso del conocimiento”.
En la
variable Rendimiento Laboral (ver Tabla 3), se obtuvo una media de 3,71
(54,2%), lo cual muestra un buen nivel de percepción sobre el rendimiento
laboral. Los valores más bajos se obtuvieron en la dimensión de “Flexibilidad y compromiso institucional”
con una media de 2,63 (52,6%) para el ítem
16 (P16: Su remuneración va de acuerdo a su desempeño y logros alcanzados en la
institución); la dimensión “Transparencia”
en el ítem P20: Los medios
tecnológicos para acceder a la información, tales como el buscador y el portal
de transparencia se encuentran actualizados con 3,13 (62,6%); y, la dimensión “Planificación y gestión” en el ítem 24 (P24: Se respeta la planificación
en lo referente a espacios, tiempos, apoyos y recursos) con una media de 3,08
(61,6%).
Tabla 3
Resultados descriptivos Rendimiento Laboral
|
Dimensión |
Ítem |
|
S |
|
|
Flexibilidad y compromiso institucional |
P16 |
2,63 |
1,41 |
|
|
P17 |
4,13 |
1,19 |
3,42 |
|
|
P18 |
3,50 |
1,22 |
|
|
|
Transparencia |
P19 |
3,25 |
1,23 |
|
|
P20 |
3,13 |
1,42 |
3,21 |
|
|
P21 |
3,25 |
1,36 |
|
|
|
Planificación y gestión |
P22 |
3,88 |
1,12 |
|
|
P23 |
3,50 |
1,35 |
3,49 |
|
|
P24 |
3,08 |
1,38 |
|
|
|
Trabajo en equipo |
P25 |
4,04 |
1,08 |
|
|
P26 |
3,96 |
1,04 |
3,94 |
|
|
P27 |
3,83 |
1,17 |
|
|
|
Competencias técnicas |
P28 |
4,13 |
0,95 |
|
|
P29 |
3,75 |
1,07 |
3,71 |
|
|
P30 |
3,25 |
1,42 |
|
Fuente:
Elaboración propia, 2024.
Los valores más altos se obtuvieron en las dimensiones “Flexibilidad y compromiso institucional” y “Competencias técnicas”, ítems 17 y 28 respectivamente, (P17: Asume los valores institucionales en su accionar, así como demuestra sentido de pertenencia a la institución; y, P28: Busca soluciones efectivas considerando las reglas, instrucciones y procedimientos impartidos por la institución) con una media de 4,13 (82,6%).
En la Tabla 4, se presentan los resultados de correlación obtenidos de los datos analizados referente a las variables gestión del conocimiento y rendimiento laboral, de esta forma se determinó que los resultados demuestran una correlación significativa, positiva y directa entre sí, indicando que mientras mejor sea la gestión del conocimiento entre los servidores públicos, mejor será su rendimiento laboral.
Tabla 4
Relación de variables
|
|
Gestión del Conocimiento |
Rendimiento Laboral |
||
|
Rho de Spearman |
Gestión del Conocimiento |
Coeficiente
de correlación |
1,000 |
0,592** |
|
Sig.
(bilateral) |
. |
0,002 |
||
|
N |
24 |
24 |
||
|
Rendimiento Laboral |
Coeficiente
de correlación |
0,592** |
1,000 |
|
|
Sig.
(bilateral) |
0,002 |
. |
||
|
N |
24 |
24 |
||
Nota: **. La
correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Fuente:
Elaboración propia, 2024.
Con base a los resultados de las correlaciones entre la variable de gestión del conocimiento y las dimensiones de la variable de rendimiento laboral (ver Tabla 5), se demuestra que no presenta una relación entre la gestión del conocimiento con la “Planificación y gestión” y el “Trabajo en equipo”; mientras que sí presenta una correlación significativa, positiva y directa con la “Flexibilidad y compromiso institucional”, la “Transparencia”, y las “Competencias técnicas de los servidores públicos”. También se analizaron las correlaciones entre el rendimiento laboral y las variables de gestión del conocimiento, en ello se evidenció que existe una correlación significativa, positiva y directa entre el rendimiento laboral con la “Creación del conocimiento” y la “Aplicación y uso del conocimiento”.
Tabla 5
Relación de las dimensiones de la gestión del conocimiento y del rendimiento laboral
|
|
|
Coef. de correlación |
Sig. (bilateral) |
|
Gestión del conocimiento (GC) |
GC vs Flexibilidad y compromiso institucional |
0,512* |
0,011 |
|
GC vs Transparencia |
0,597** |
0,002 |
|
|
GC vs Planificación y gestión |
0,199 |
0,352 |
|
|
GC vs Trabajo en equipo |
0,392 |
0,058 |
|
|
GC vs Competencias técnicas |
0,615** |
0,001 |
|
|
|
|
|
|
|
Rendimiento laboral (RL) |
RL vs Creación del conocimiento |
0,657** |
0 |
|
RL vs Transferencia y almacenamiento del
conocimiento |
0,346 |
0,097 |
|
|
RL vs Aplicación y uso del conocimiento |
0,518** |
0,009 |
Nota: * La correlación es significativa en el
nivel 0,05 (bilateral). **. La correlación es significativa en el nivel
0,01 (bilateral).
Fuente:
Elaboración propia, 2024.
La Tabla 6, muestra los resultados del análisis de correlación entre las dimensiones de la gestión del conocimiento y las dimensiones del rendimiento laboral, utilizando el coeficiente de correlación Rho de Spearman. Encontrándose que existe una correlación positiva y significativa entre la mayoría de las dimensiones de la gestión del conocimiento y las dimensiones del rendimiento laboral. Esto indica que mayores niveles de gestión del conocimiento se asocian con mejores niveles de rendimiento laboral.
Tabla 6
Relación entre las dimensiones de la gestión del
conocimiento y las dimensiones del rendimiento laboral
|
Dimensiones |
CC |
TAC |
AUC |
|||
|
Coef.
correlación |
Sig.
(bilateral) |
Coef.
correlación |
Sig.
(bilateral) |
Coef.
correlación |
Sig.
(bilateral) |
|
|
FCI |
0,632** |
0,001 |
0,26 |
0,22 |
0,391 |
0,059 |
|
T |
0,624** |
0,001 |
0,326 |
0,12 |
0,616** |
0,001 |
|
PG |
0,411* |
0,046 |
0,017 |
0,938 |
0,109 |
0,612 |
|
TE |
0,447* |
0,029 |
0,24 |
0,259 |
0,429* |
0,037 |
|
CT |
0,638** |
0,001 |
0,460* |
0,024 |
0,502* |
0,012 |
Nota: CC= Creación del conocimiento; TAC= Transferencia
y almacenamiento del conocimiento; AUC= Aplicación y uso del conocimiento; FCI=
Flexibilidad y compromiso institucional; T= Transparencia; PG= Planificación y
gestión; TE= Trabajo en equipo; CT= Competencias técnicas. * La correlación es
significativa en el nivel 0,05 (bilateral). ** La correlación es significativa
en el nivel 0,01 (bilateral).
Fuente:
Elaboración propia, 2024.
En resumen, los resultados sugieren que una mejor gestión del conocimiento, especialmente en las dimensiones de creación, transferencia y aplicación, se asocia con un mayor rendimiento laboral en aspectos como transparencia, competencias técnicas y trabajo en equipo.
Conclusiones
La
preocupación por evaluar la percepción de los servidores públicos sobre la
gestión del conocimiento y el desempeño laboral en una empresa pública de una
institución de educación superior, así como de mejorar los niveles de desempeño
de los servidores, fue la base de este estudio. La revisión de la literatura
científica puso de manifiesto una gama de investigaciones enmarcadas en el
estudio de la relación entre las prácticas de la gestión del conocimiento y el
desempeño laboral. A partir de esta base de conocimiento, la presente
investigación adoptó y aplicó un modelo conceptual que integra estos elementos
clave, permitiendo un análisis estructurado y comprehensivo de la dinámica
entre la gestión del conocimiento y el rendimiento en el ámbito laboral. Dado
el índice de consistencia arrojado (α= 0,926), el instrumento usado se
consideró como fiable.
Las
percepciones de la gestión del conocimiento y del desempeño laboral se midieron
en una escala de 5 puntos, obteniéndose una percepción Buena de los servidores
respecto de la gestión del conocimiento con un promedio de 3,58, y del
desempeño laboral con un promedio de 3,71.
En el
análisis descriptivo de los datos obtenidos se evidenciaron valores bajos en la
media referente a preguntas como el “Desempeño y logros alcanzados” y el “Respeto
a las planificaciones”. También se mostraron valores altos en torno a la media
de la “capacidad de crear nuevos procesos basados en los conocimientos
compartidos”, de “Establecer alianzas y redes externas con otras instituciones
que fomentan el conocimiento”, de “Asumir los valores institucionales,
considerando la capacidad de los colaboradores para llevar a cabo sus labores”,
y de “Buscar soluciones efectivas considerando los procedimientos establecidos
en la empresa”.
Se
encontró una relación positiva, de forma directa y en un nivel moderado, entre
la Gestión del Conocimiento y el Rendimiento Laboral, demostrando que, con
mejor gestión del conocimiento por parte de los servidores públicos, se
evidencia también un mejor rendimiento laboral. Con respecto a las dimensiones,
la “Flexibilidad y compromiso institucional”, presentó una relación con la
dimensión “Transparencia” mayor al del resto de correlaciones, siendo esta
positiva, directa y alta. A esta le sigue la relación de las “Competencias
técnicas” con la “Flexibilidad y compromiso institucional”, así como con el
“Trabajo en equipo” que muestra iguales características, siendo positivas,
directas y altas.
En
cuanto a las futuras líneas de investigación, se recomienda desarrollar
investigaciones que permitan estudiar las relaciones entre la Gestión del
Conocimiento y el Rendimiento Laboral, así como considerar otras dimensiones
importantes para la organización como el clima laboral, el crecimiento
organizacional, la satisfacción laboral, entre otros.
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