Universidad del Zulia (LUZ)
Revista Venezolana de Gerencia (RVG)
Año 27 No. 97 2022, 107-126
ISSN 1315-9984 / e-ISSN 2477-9423
COMO CITAR Cancino Cancino, V., y Vial Aliaga, M. (2022). Instrumento de evaluación de la cultura organizacional: revisión sistemática de su aplicación. Revista Venezolana de Gerencia, 27(97), 107-126. https://doi.org/10.52080/rvgluz.27.97.8
Instrumento de evaluación de la cultura organizacional: revisión sistemática de su aplicación
Cancino Cancino, Víctor*
Vial Aliaga, Mario**
Resumen
La cultura organizacional es una de las áreas de mayor interés en la gestión organizacional, contando con un importante desarrollo de instrumentos para su evaluación en las últimas cuatro décadas, entre los que destaca el instrumento de evaluación de la cultura organizacional. El propósito de esta investigación fue describir desde una visión general la aplicación del Instrumento de evaluación de la cultura organizacional en diversos países y contextos organizacionales. Se realizó una revisión sistemática de la literatura, basados en la metodología PRISMA, donde se analizaron 22 artículos identificados en bases de datos Web of Science (WoS) y SCOPUS, considerados relevantes para el estudio. Existe un predominio de la utilización de del instrumento en contextos educacionales y de salud, contando con procesos de validación en algunos idiomas. Se observó una tendencia hacia la convergencia en los tipos de cultura actual y deseada en algunos tipos de organización, pudiendo establecer hipótesis sobre algunos patrones detectados.
Palabras clave: cultura organizacional; instrumento de evaluación; modelo de cameron; modelo de quinn.
Recibido: 26.06.21 Aceptado: 28.09.21
* Doctorando en Dirección de Empresas, UPC Barcelona. Magíster en Administración de Empresas, U. de Chile. Académico, Universidad Santo Tomás Chile. Investigador Asociado, Centro de Investigación CIMON, Facultad Economía y Negocios. Email: vcancino@santotomas.cl ORCID: http://orcid.org/0000-0003-0298-080X
** Magíster en Política y Gestión Educacional, U. de Talca. Profesor de Inglés, Licenciado en Educación y Licencia en Lengua Inglesa, U. Católica del Maule. Profesor Asistente, Universidad Santo Tomás Chile. Email: mvial@santotomas.cl. ORCID: https://orcid.org/0000-0001-7362-5587
Organizational culture assessment instrument: systematic review of its application
Abstract
Organizational culture is one of the areas of greatest interest in organizational management, with an important development of instruments for its evaluation in the last four decades, among which the instrument for evaluating organizational culture stands out. The purpose of this research was to describe from an overview the application of the Organizational Culture Assessment Instrument in various countries and organizational contexts. A systematic review of the literature was carried out, based on the PRISMA methodology, where 22 articles identified in Web of Science (WoS) and SCOPUS databases, considered relevant for the study, were analyzed. There is a predominance of the use of the instrument in educational and health contexts, with validation processes in some languages. A trend towards convergence in the types of current and desired culture was observed in some types of organization, being able to establish hypotheses about some detected patterns.
Keywords: organizational culture; evaluation instrument; cameron model; quinn model
1. Introducción
Las primeras aproximaciones al concepto de cultura organizacional (CO) tienen su origen en el trabajo de Jaques 1951, citado en Denison et al. (2012), donde la describe como estructuras sociales informales, con el objetivo de explicar el fallo de las políticas y procedimientos para resolver los desacuerdos entre la administración y empleados. Posteriormente, Pettigrew (1979:574) universalizó el concepto de CO en la literatura especializada, definiéndola como “el sistema de significados aceptados pública y colectivamente, que opera para un grupo dado, en un momento dado”.
Sin embargo, a comienzos de los años ochenta el concepto de CO comenzó a tomar mayor relevancia, siendo materia de estudio de un número creciente de investigadores organizacionales, lo que permite instalar este campo de estudio como un área clave en el análisis de los procesos organizacionales, la construcción de identidad y el desarrollo de competencias distintivas (Sánchez et al, 2006; Masood et al, 2006).
Para Schein (2004:17), la cultura organizacional se entiende como:
“un patrón de supuestos básicos compartidos y aprendidos por un grupo al resolver sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha funcionado lo suficientemente bien como para ser considerado válido y, por tanto, para ser enseñadyo a nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación a esos problemas”.
Cameron y Quinn (2011:22) definen CO como “los valores, los estilos dominantes de liderazgo, el lenguaje y los símbolos, los procedimientos y rutinas, y las definiciones de éxito que hacen que una organización sea única”. Independiente de la variedad de definiciones de CO, se observa un consenso total sobre su relevancia dentro de toda organización, al punto de ser considerado el atributo más relevante y más complejo dentro de esta, ya que perdura más que los productos, servicios, fundadores, liderazgo y todos los demás atributos físicos de una organización (Schein, 2010), teniendo vinculación e incidencia directa en la mejora de la gestión y el desempeño de una organización (Gregory et al. 2009; Quinn, 1988; Schein, 2004), asimismo, su importancia en el estudio de la CO, en su vínculo con otras variables organizacionales claves como el liderazgo (Hidalgo, Valencia & Sampieri, 2016), o nuevas tendencias en desarrollo como el “Happiness Management” (Ravina, Villena y Gutiérrez, 2017).
El creciente interés sobre cultura organizacional a partir de los años ochenta, significo a su vez un aumento en el desarrollo de instrumentos para su evaluación, logrando su punto más alto durante los años noventa. El desarrollo de estos instrumentos abarca un periodo de más de cinco décadas de trabajo, reconociendo la existencia de al menos 70 instrumentos de evaluación de la CO (Jung et al. 2009). Esta diversidad de instrumentos, tanto de carácter cualitativo como cuantitativo, cuenta con una importante predominancia de instrumentos cualitativos (Cújar et al. 2013). Sin embargo, al crecer la tesis de la relación entre cultura y desempeño organizacional, los instrumentos de tipo cuantitativo fueron adquiriendo mayor relevancia, especialmente el uso de escalas, logrando su utilización un crecimiento exponencial durante las últimas tres décadas (Denison et al. 2014).
Distintos autores han destacado la comparabilidad y replicabilidad de escalas como instrumentos de evaluación de la CO (Cooke y Rousseau, 1988), además de tener la ventaja de consumir un menor tiempo y recursos que métodos clínicos o etnográficos, entregar información normativa sobre la cultura de la organización, facilitar la evaluación comparativa y proceso de cambio organizacional y permitir la replicación directa (Ashkanasy et al. 2000; Cooke y Rousseau, 1988; Tucker, McCoy y Evans, 1990).
A pesar de las considerables ventajas que presenta el uso de instrumentos estandarizados como la encuesta, en un comienzo, su utilización “para estudiar un fenómeno tan complejo como la cultura organizacional fue altamente controversial” (Puppatz et al. 2017: 44). No obstante, a pesar de los puntos de vista dispares sobre que enfoque investigativo es más apropiado en el estudio de la CO, se ha reconocido que tanto instrumentos cualitativos, como cuantitativos pueden llegar a ser pertinentes y eficaces si se tiene completa claridad de la razón particular por la que serán utilizados y el contexto en el que será aplicado (Jung et al. 2009).
Considerando la relevancia que tiene la CO, así como su estudio y evaluación, este trabajo tuvo como objetivo describir una visión general sobre la aplicación del Instrumento de Evaluación de la Cultura Organizacional [OCAI] en diversos países y contextos organizacionales, escala diseñada por Cameron y Quinn (1999). Este instrumento es ampliamente difundido y utilizado internacionalmente, por lo cual resulta de interés presentar los resultados de su aplicación mediante una revisión sistemática.
2. Modelos de estudio de la cultura organizacional
El análisis de la CO tiene diversas aproximaciones, para Martínez (2010:167), existen al menos ocho escuelas que establecen marcos teóricos para su análisis, sin embargo, las investigaciones con base empírica permiten distinguir dos grandes categorías de estudios, siendo estos:
(1) aquellos que intentan identificar las variables que definen la cultura organizacional y la relación de estas variables con resultados en el ámbito organizacional y (2) los estudios entre culturas (crossculturales), que buscan asociar los rasgos de las culturas de los países o regiones con características de las culturas organizacionales.
Al respecto, Hernández, Méndez y Contreras (2014:238), identifican cuatro modelos de análisis de la CO ampliamente difundidos, el modelo de orientación cultural, el modelo tridimensional de la cultura, el modelo de Schein y el modelo de los valores en competencia (MVC); siendo este último, el que cuenta “con mayor evidencia empírica (especialmente en América Latina) y posee mayor sencillez y claridad conceptual”, por lo que se asume como guía de análisis y aplicación en esta investigación.
2.1. Modelo de Valores en Competencias: Modelo de Quinn y Rohrbaugh
Uno de los modelos más populares en el estudio de la CO, es el Modelo de Valores en Competencias (MVC), propuesto por Quinn y Rohrbaugh (1983) con el objetivo de diagnosticar e identificar rasgos culturales de una organización, especialmente cuando el objetivo es establecer una vinculación de la cultura con el desempeño de una organización (Gregory et al. 2009). Este modelo nace a partir del trabajo desarrollado por Campbell et al. (1974), basado en una lista de 39 indicadores capaces de medir la efectividad organizacional. Estos indicadores fueron analizados estadísticamente por Quinn y Rohrbaugh (1983) con el objetivo de encontrar una manera más parsimoniosa de identificar los factores claves de la efectividad organizacional (Cameron y Quinn, 1999). Todo este trabajo, se tradujo finalmente en la creación del MVC, el cual se estructura en base a cuatro tipos de culturas dominantes, las cuales son descritas a continuación: (Cameron y Quinn, 1999) ver diagrama 1.
- Cultura de Clan: se refiere a una organización caracterizada por tener un grato ambiente laboral donde sus integrantes establecen lazos de amistad y compañerismo. Es similar a una familia, con el líder como figura paterna o mentora, el cual premia las buenas prácticas en equipo y participación lo que genera altos niveles de fidelización por la institución.
- Cultura Adhocrática: se caracteriza por ser un lugar dinámico y creativo, donde los miembros de la organización se sienten respaldados para experimentar y tomar riesgos. A su vez, los líderes también son considerados innovadores, visionarios y dispuestos a arriesgarse a través de la experimentación de nuevos productos y/o servicios con el objetivo de potenciar a la institución que lidera.
- Cultura Jerarquizada: se caracteriza por ser una organización rígida y estructurada con altos niveles de control de parte de los líderes con reglas y protocolos claros que indican a los subordinados qué y cómo lo deben hacer, para así lograr eficacia y estabilidad. Es importante además la confiabilidad en el servicio brindado, una adecuada planificación de producción y bajos costos de producción.
- Cultura de Mercado: se caracteriza por ser una organización orientada a los resultados, con un estilo agresivo y competitivo que busca lograr objetivos ambiciosos y posicionarse por sobre la competencia. El sostenimiento de esta organización se basa en la reputación y éxito en los objetivos propuestos, con miembros altamente competitivos y orientados al logro (Sepúlveda, 2004).
Diagrama 1
Modelo de Valores en Competencias
Fuente: Adaptado de Quinn y Rohrbaugh (1983)
Junto con los cuatro tipos de culturas dominantes, el MVC presenta dos dimensiones comunes entre ellas (Quinn y Rohrbaugh, 1983), siendo estas:
- Orientación interna e integración, la cual tiene relación con organizaciones que se enfocan en su propio accionar, lo que impide que su cultura se vea fácilmente afectada o influenciada por los cambios externos. Por otro lado, la orientación externa y diferenciación, tiene relación con organizaciones que enfocan su atención en factores externos los cuales afectan potentemente su cultura llegando a adaptarla o cambiarla totalmente.
- Las características de estabilidad y control, relacionadas con miembros parte de una organización caracterizada por un clima laboral rígido y controlado, en el cual no existe variación frente a lo establecido o aceptado. Por el contrario, flexibilidad y discreción caracteriza a organizaciones donde sus miembros pueden variar su comportamiento en algún grado según las circunstancias dadas en su entorno, todo esto avalado y promovido por la organización misma
2.2. Instrumento de Evaluación de la Cultura Organizacional (OCAI): Modelo de Cameron y Quinn
Basándose en el Modelo de Valores en Competencia (Quinn y Rohrbaugh,1983) Cameron y Quinn (1999) desarrollan el Organizational Culture Assessment Instrument conocido también por su sigla OCAI, cuestionario evaluativo de la cultura organizacional que tiene como principal objetivo diagnosticar y facilitar el cambio cultural de una organización independiente de su área, identificando su cultura predominante y cultura deseada de acuerdo a la percepción de sus miembros, para de esta forma, mejorar la eficiencia empresarial.
Se compone de 6 preguntas con 4 indicadores cada una, donde los encuestados deben repartir un total de 100 puntos entre estas opciones considerando la medida en que cada una de ellas se relaciona con su organización. Los ítems deben ser contestados en dos ocasiones, primero considerando el escenario actual de su organización y posteriormente el escenario deseado (Cameron y Quinn, 1999). Existe una adaptación de la escala optativa utilizada originalmente en este instrumento que valida el uso de una escala tipo Likert para su aplicación (Cerpa, 2018).
OCAI analiza seis dimensiones que consideran diferentes aspectos organizacionales, entre las cuales se encuentran Características Dominantes (como es la organización en general), Liderazgo Organizacional (estilo de liderazgo y enfoque que permea a la organización), Gestión de Empleados (estilo de liderazgo y enfoque que permea a la organización), Cohesión Organizacional (los mecanismos de vinculación que mantiene a la organización unida) Énfasis estratégico (las áreas que impulsan los objetivos estratégicos) y Criterios de éxito (como es definida la victoria y que es premiado o celebrado) (Cameron y Quinn, 1999).
Es importante destacar que la validez, confiabilidad y utilidad de este instrumento de evaluación de la cultura organizacional ha sido investigada y demostrada en una amplia variedad de contextos organizacionales logrando resultados valiosos tanto en el ámbito académico como profesional (Vlaicu, 2019).
3. Fundamentos metodológicos de la revisión de la literatura
El proceso de revisión sistemática se realizó utilizando los lineamientos de la metodología PRISMA (Moher, Liberati, Tetzlaff, Altman y PRISMA Group, 2014), en las bases de datos Scopus y Web of Science (WoS), mediante una búsqueda con el uso de palabras claves aplicados a los campos de: título, resumen y palabras claves (article title, abstract, keywords) en Scopus, y su equivalente “Tema” en WoS, como muestra el siguiente cuadro 1:
Cuadro 1
Diseño del Proceso de Búsqueda
|
Base de Datos |
Campos |
Cadena de Palabras Clave |
|
Scopus |
Título del artículo, resumen, palabras claves |
|
|
Web of Science (WoS) |
Temas |
|
|
Fuente: Elaboración propia |
||
En relación con la búsqueda de documentos, se seleccionaron solo artículos científicos (“article”), descartando otros tipos de publicaciones (libros, capítulos de libros, conferencias, editoriales, entre otras), publicados en ambos sistemas de base de datos, hasta el año 2020, encontrándose un total de 257 artículos, como se muestra en detalle en la Tabla 1.
Tabla 1
Resultados Generales del Proceso de Búsqueda
|
Parámetros de Búsqueda |
Scopus |
WoS |
|
“organizational culture assessment instrument” |
74 |
22 |
|
“organizational culture” AND “OCAI” |
68 |
14 |
|
“Cameron and Quinn” AND “OCAI” |
15 |
2 |
|
“Cameron and Quinn” AND “organizational culture” |
47 |
15 |
|
Número total de artículos |
204 |
53 |
Fuente: Elaboración propia
Las búsquedas realizadas fueron clasificadas en las respectivas listas o grupos, para luego ser integradas eliminando los documentos duplicados en cada base de datos, en cuyo proceso fueron excluidos 90 documentos repetidos. Finalmente, se realizó una integración entre ambas bases de datos siendo excluidos 36 documentos, quedando disponibles para revisión un total de 131 documentos. Posteriormente, se excluyeron 83 documentos que no contaban con libre acceso, quedando disponibles para revisión un total de 48 artículos, los cuáles fueron revisados en resumen y contenido, siendo utilizando como criterio de exclusión que el trabajo realizado incorporase la utilización de OCAI en la aplicación o validación del instrumento, siendo descartados de esta forma 26 documentos, lo que dejó como resultado final un total de 22 artículos (Diagrama 2), los que fueron analizados en profundidad.
Diagrama 2
Resumen del Proceso de Búsqueda: Aplicación de OCAI
Fuente: elaboración propia
4. Resultados del Proceso de Búsqueda
En la búsqueda general se encontraron artículos desde el año 2006 en adelante, mientras que para la revisión sistemática, los documentos seleccionados van entre los años 2010 y 2020, concentrando un mayor número de artículos (77%) desde 2015 en adelante, como muestra el Gráfico 1.
Gráfico 1
Número de publicaciones por año
Fuente: Elaboración propia.
Entre los autores, no hay un grupo predominante, solo existiendo 3 autores con dos publicaciones, siendo estos: Bing-You y Varaklis (con trabajos de 2016 y 2019), y Lorincová et al. (2016 y 2020), mientras que el resto cuenta con un trabajo respectivamente, como se muestra en detalle en las tablas siguientes. Asimismo, en relación con la filiación institucional, destacan las vinculadas a los autores ya señalados, siendo estos el Maine Medical Center y la Technical University in Zvolen de Eslovaquia, respectivamente.
Por otra parte, sobre la nacionalidad de los autores, predomina Estados Unidos con 5 autores; Australia, Japón, México y Eslovaquia con 2 autores respectivamente, mientras que otros países solo cuentan con un autor, como muestra la siguiente gráfica (Gráfica 2).
Gráfico 2
Número de publicaciones por país de origen de los autores
Fuente: Elaboración propia.
Los artículos analizados, cuentan con un registro total de 142 citas (en Scopus), contando con 6 artículos (27,3%) con 10 o más citas, existiendo un 77,3% de documentos que han citados al menos una vez, como se muestra en detalle en la Tabla 3. En cuanto a las revistas en las que se encuentran las publicaciones, solo una de ellas cuenta con 2 artículos asociados (Medical Education Online), mientras que todos los restantes artículos han sido publicados en diferentes medios. Las revistas están distribuidas uniformemente en los cuartiles 1 a 3, representando un 27,3% respectivamente, mientras que las revista en cuartil cuatro representan un 18,2% (4 revistas), las cuales cuentan con un promedio de 2,5 citas por artículo publicado, según el puntaje de citas (CiteScore) respectivo para el año 2020.
Tabla 3
Citas de los Artículos por Año
|
Título |
Año |
Revista |
CS* |
Cuartil |
2017 |
2017 |
2018 |
2019 |
2020 |
2021 |
Total |
||||||||
|
Validation of the organizational culture assessment instrument |
2014 |
Suma Psicológica |
1,8 |
Q3 |
3 |
4 |
5 |
7 |
7 |
2 |
28 |
||||||||
|
Validation of the organizational culture assessment instrument: An application of the Korean version |
2010 |
Management Science Letters |
2,6 |
Q2 |
11 |
2 |
3 |
3 |
4 |
3 |
26 |
||||||||
|
The application of the organizational culture assessment instrument (OCAI) to logistics enterprises |
2016 |
BioResources |
2,7 |
Q3 |
1 |
1 |
4 |
4 |
10 |
4 |
24 |
||||||||
|
Influence of Corporate Culture on Environmental Management Performance: An Empirical Study of Japanese Firms |
2015 |
Corporate Social Responsibility And Environmental Management |
8,0 |
Q1 |
1 |
4 |
7 |
6 |
2 |
20 |
|||||||||
|
On the relation between organizational culture and leadership: An empirical analysis |
2015 |
Evidence Based Library and Information Practice |
0,8 |
Q2 |
6 |
3 |
1 |
10 |
|||||||||||
|
Organizational culture: Case of the finnish construction industry |
2018 |
Cogent Business and Management |
2,0 |
Q2 |
1 |
2 |
1 |
1 |
5 |
||||||||||
|
The interplay between residency program culture and feedback culture: a cross-sectional study exploring perceptions of residents at three institutions |
2019 |
Asian Journal of Business and Accounting |
1,3 |
Q4 |
2 |
3 |
5 |
||||||||||||
|
Organizing graduate medical education programs into communities of practice |
2016 |
RAUSP Management Journal |
1,2 |
Q3 |
1 |
1 |
1 |
1 |
4 |
||||||||||
|
The organizational culture of a major socialwork institution in Romania: A sociological analysis |
2019 |
Investigaciones Turisticas |
0,4 |
Q4 |
1 |
2 |
1 |
4 |
|||||||||||
|
Organizational culture and sustainability in Brazilian electricity companies |
2018 |
Innovar |
0,7 |
Q4 |
2 |
1 |
3 |
||||||||||||
|
Reliability of circumplex axes |
2013 |
International Journal of Higher Education |
0,2 |
Q4 |
2 |
1 |
3 |
||||||||||||
|
The type of culture at a high performance schools and low performance school in the State of Kedah |
2015 |
Construction Economics and Building |
2,7 |
Q2 |
2 |
1 |
3 |
||||||||||||
|
Defining the differences in corporate culture in wood-processing and forest enterprises |
2020 |
Medical Education Online |
3,8 |
Q1 |
1 |
1 |
2 |
||||||||||||
|
Organizational culture profile of service and manufacturing businesses in méxico |
2011 |
SAGE Open |
1,6 |
Q2 |
1 |
1 |
2 |
||||||||||||
|
Mining the cultural evidence: Situating planning and leadership within the academic library culture |
2012 |
Nase More |
1,9 |
Q3 |
1 |
1 |
|||||||||||||
|
Organizational culture assessment of sustainable hotel companies in Mazatlán |
2019 |
Mineral Resources Management |
1,3 |
Q3 |
1 |
1 |
|||||||||||||
|
The association between values and performance in a mining corporation. Empirical study and insights for Managing by Values (MBV) model |
2017 |
Medical Education Online |
3,8 |
Q1 |
1 |
1 |
|||||||||||||
|
Aspects of organizational culture and its relation to the organizational change disposition |
2020 |
Sustainability (Switzerland) |
3,9 |
Q2 |
0 |
||||||||||||||
|
Current and desired organizational culture of the financial system of the province of Huancayo, Peru |
2020 |
International Education Studies |
0,2 |
Q3 |
0 |
||||||||||||||
|
Organisational culture in public universities: Empirical evidence |
2019 |
BMC Public Health |
4,1 |
Q1 |
0 |
||||||||||||||
|
Organizational culture types that academicians associate with their institutions |
2018 |
PLoS ONE |
5,3 |
Q1 |
0 |
||||||||||||||
|
The validation of organisational culture assessment instrument in healthcare setting: Results from a cross-sectional study in Vietnam |
2020 |
Journal of Sport Management |
4,5 |
Q1 |
0 |
||||||||||||||
|
Subtotales |
19 |
8 |
19 |
31 |
44 |
21 |
142 |
||||||||||||
(*) CiteScore = Promedio de citas de los documentos publicados anualmente, en los últimos 3 años.
Fuente: Scopus (2021).
Los principales hallazgos en la aplicación de OCAI, se proyectan a partir de la revisión sistemática realizada a un total de 22 artículos, con aplicación en diversos contextos organizacionales. En la tabla 4, se resumen los principales hallazgos:
Tabla 4
Síntesis de la aplicación de OCAI en distintas organizaciones
Fuente: Elaboración propia.
Se puede observar una importante cantidad de estudios de aplicación del OCAI desarrollados en instituciones educativas, demostrando un claro predominio por sobre otros contextos organizacionales; de los 7 estudios realizados en esta área, 3 fueron llevados a cabo en instituciones de educación superior, 2 en educación superior en unidades del área de salud, ١ en educación escolar y ١ en el área bibliotecaria universitaria. Cabe destacar que 4 de estos estudios se enfocaron en la identificación de cultura actual y cultura deseada (Daud, et al. 2015; Bing-You y Varaklis, 2016; Bing-You et al. 2019; Currie y Shepstone, 2012), mientras que los 3 restantes (Rodríguez et al. 2020) solamente en identificación de cultura actual.
En dichos estudios, los resultados sobre la cultura actual presentan igualdad en la primacía de Clan (Al Issa, 2019; Bing-You y Varaklis, 2016; Bing-You et al. 2019) y Jerárquica (Daud et al. 2015; Kiranli-Güngör y Şahin, 2018; Rodríguez et al. 2020), por sobre las culturas restantes. Por otra parte, el trabajo de Currie y Shepstone (2012) muestra que, en la cultura actual, no existe predominancia de ninguna de las tipologías de cultura; mientras que, en la cultura deseada, existe un transversal predominio de la cultura Clan en todos los contextos organizacionales estudiados.
Dentro de los estudios realizados en organizaciones de educación superior, dos de ellos pertenecen a unidades del área de salud (Bing-You y Varaklis, 2016; Bing-You et al. 2019). Coincidentemente, se puede observar que la cultura Clan, junto con ser el tipo de CO predominante en ambas organizaciones, es al mismo tiempo, el tipo de cultura que sus colaboradores desean mantener.
Los estudios realizados en instituciones del área de la salud (Heritage, et al. 2014; Van Huy et al. 2020) tuvieron como principal objetivo la validación de OCAI, demostrando ambas investigaciones un alto grado de confiabilidad del instrumento. Ajustes menores al factor de la dimensión Jerárquica, fueron sugeridos en Heritage et al. (2014). Por otro lado, Strack (2013) presenta un análisis factorial confirmatorio aplicado a varios instrumentos, entre los cuales se encuentra OCAI, el cual mostró positivos resultados y una notable influencia en el clima organizacional. Mientras que Choi et al. (2010) validaron las propiedades psicométricas de la versión coreana del OCAI. Los resultados indican que la versión coreana fue exitosamente traducida logrando mantener los ítems el significado del instrumento original. Finalmente, Zbieg et al. (2017) descartan la pertinencia de OCAI, sugiriendo la utilización de instrumentos basados en valores propios del contexto de la industria minera.
Hay un número significativo de estudios realizados en otros sectores industriales, entre los que se encuentran electricidad, sector financiero, construcción, sector forestal, logística, hotelería, telecomunicaciones y servicios sociales. A pesar de la diversidad de contextos organizacionales, se pueden apreciar notables similitudes en los resultados de la mayoría de estos estudios, marcado por una cultura actual predominante de tipo Jerarquizada (De-la-Garza-Carranza et al, 2010; Kargas y Varoutas, 2015; Ližbetinová et al. 2016; Soares et al. 2018; Vlaicu et al. 2019), y una cultura deseada de tipo Clan (Ližbetinová et al, 2016; Lorincová et al, 2020; Teräväinen et al, 2018).
Difieren en este grupo los hallazgos de Ibarra-Michel et al. (2019) donde se aprecia la predominancia de Clan como cultura actual. Por otro lado, Santillán-Zapata et al. (2020), enfocado al sector financiero, los resultados demuestran la predominancia de una cultura actual tipo Clan, en el área bancaria, y de Mercado en el sector no-bancario, mientras que predomina una cultura deseada de tipo Adhocrática en ambos grupos. También se identifica la cultura Adhocrática como predominante en Sugita y Takahashi (2015), estudio que además establece una relación estadísticamente significativa de este tipo de cultura con el sistema de gestión, desarrollo de producto y materias de mitigación del cambio climático, y gestión de la sustentabilidad empresarial.
Adicionalmente, De-la-Garza-Carranza et al. (2010), en el estudio realizado en el sector de servicios y manufactura, no se aprecian datos estadísticamente significativos que permitan determinar la existencia de tipo de cultura organizacional predominante.
Conclusiones
A partir de la búsqueda de documentos incorporados en la revisión sistemática, se puede apreciar una importante utilización de OCAI, identificándose en las bases de datos, un total de 131 artículos en poco más de una década (2006-2020), los cuáles corresponder a diversos países y contextos organizacional en los que se utiliza este instrumento de evaluación de la cultura organizacional.
A partir de los estudios analizados en la revisión sistemática, se puede establecer que destaca la aplicación de OCAI en organizaciones educacionales (7 estudios), entre los que predomina la aplicación en instituciones de educación superior (5). En segundo lugar, está la utilización en organizaciones de salud (2), seguido de su aplicación en diversos en el sector financiero, de servicios e industrial (manufactura, minería, forestal, construcción, entre otros).
Al analizar los resultados por zona geográfica, se puede apreciar en los estudios realizados en América del Sur una clara predominancia del tipo Clan como cultura actual y deseada, mientras que los estudios realizados en países de Europa presentan una importante presencia de una cultura actual Jerarquizada y el tipo Clan como cultura deseada.
Al considerar el universo total de estudios analizados, se logra observar una ligera superioridad del tipo Jerárquica como cultura actual (7 estudios), seguido muy de cerca por cultura Clan (5 estudios). En relación con la cultura deseada, existe una clara supremacía de Clan (5 de 6 estudios), por sobre los demás tipos de cultura organizacional.
Por último, se puede destacar la diversidad de organizaciones en las que se ha utilizado OCAI, sin embargo, se observa un número limitado de investigaciones orientadas a la validación de esta escala en distintos países y tipos de organizaciones (solo en salud), o estudios que aborden la vinculación de este modelo de cultura organizacional con otras variables (salvo con gestión medioambiental) que pueden ser interés en el análisis de la gestión y el desempeño organizacional.
Referencias bibligráficas
Al Issa, H. (2019). Organisational culture in public universities: Empirical evidence. Asian Journal of Business and Accounting, 12(1), 41-70. https://doi.org/10.22452/ajba.vol12no1.2
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