NOTAS Y DEBATES DE ACTUALIDAD

UTOPÍA Y PRAXIS LATINOAMERICANA. AÑO: 23, n° 82 (JULIO-SEPTIEMBRE), 2018, pp. 433-439

REVISTA INTERNACIONAL DE FILOSOFÍA Y TEORÍA SOCIAL

CESA-FCES-UNIVERSIDAD DEL ZULIA. MARACAIBO-VENEZUELA. 

ISSN 1315-5216 / ISSN-e: 2477-9555

La política de aumento de la inversión en las entidades 

municipales de Ucrania 

Investment Rising Policy in Ukrainian Municipal Entities

Vyacheslav I. SHARIY

ORCID: http://orcid.org/0000-0003-2103-7606

shariy@i.ua

Department of State Service, Public Administration and Political Science, Bohdan Khmelnytsky National University of Cherkasy, Cherkassy, Ukraine

Este texto se encuentra depositado en Zenodo:

DOI: http://doi.org/10.5281/zenodo.1513594

Recibido: 28-08-2018 ● Aceptado: 15-09-2018

Utopía y Praxis Latinoamericana publica bajo una licencia Creative Commons Atribución-No Comercial-Compartir Igual 3.0 Unported license (CC BY-NC-SA 3.0). For more information go to https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/deed

INTRODUCCIÓN

Los inconvenientes del sistema moderno de la actuación del gobierno local de Ucrania en el desarrollo socio-económico de las comunidades locales, consisten en un excesivo formalismo (burocracia), nada propicio para la atracción de inversiones a los municipios. En este sentido, es conveniente desarrollar metodologías, basadas en un conjunto de herramientas, enfoques y principios, para promover la aplicación de técnicas de control por parte de las correspondientes entidades territoriales de los gobiernos locales en tiempos de inestabilidad y la perplejidad del entorno externo.

Cabe señalar, que los científicos canadienses P. Smith y P. Moore (1993), así como el norteamericano L. Rees (1997), investigadores de la metodología de la organización de la actuación de los gobiernos locales en el desarrollo socio-económico de las entidades locales, hicieron las correspondientes aportaciones a las respectivas administraciones municipales de sus países. Los investigadores rusos A.N. Shirokov (2000), V.V. Ivanov y A.N. Korobova (2006), analizaron la posibilidad de aplicación en el sistema del gobierno municipal ruso de un sistema de organización particular para el desarrollo de la comunidad local de la ciudad rusa Tolliatti.

La particularidad del funcionamiento y el desarrollo del sistema nacional del gobierno local es muy diferente a los modelos occidentales y estadounidenses.

En Ucrania, falta revisar y racionalizar el desarrollo socio-económico de las comunidades locales, especialmente – en la parte de las inversiones extranjeras directas en los municipios.

El objetivo de este estudio es la elaboración de la metodología de la organización de la actuación de los gobiernos locales de Ucrania en el desarrollo socio-económico de las comunidades locales, enfocada a la captación de inversiones para los municipios.

PRIORIDADES ESTRATÉGICAS DEL DESARROLLO DE LAS COMUNIDADES LOCALES

Para determinar las prioridades estratégicas del desarrollo de las comunidades locales es oportuno analizar las fortalezas, debilidades, oportunidades y las podibles amenazas del entorno externo. Mientras, bajo las oportunidades comprendemos las alternativas, que a su vez pueden contribuir, por ejemplo, al desarrollo de un producto nuevo, captación de nuevos usuarios de los servicios gubernamentales, la introducción de nuevas tecnologías, la reforma y la mejora de las cadenas de valor, la optimización de las condiciones de vida de las comunidades locales, el desarrollo de la industria local.

Sin embargo, cualquier actividad está expuesta a amenazas que pueden causar daños al sistema de gobiernos locales en su conjunto, privándolo de sus ventajas (Ivanov y Korobova, 2006).

En relación con esto, se puede proceder a examinar las alternativas estratégicas reales de las acciones a realizar, sólo después de una valoración interna y externa de la situación de la comunidad local. A su vez, hay que tener en cuenta, que a medida que cada comunidad local vaya enfrentándose a las diferentes oportunidades y amenazas, adquiriendo sus propias fortalezas y debilidades, la estrategia resultante y la política de cada una serán únicas.

Por lo tanto, el análisis, así como la aplicación de cualquier otro instrumento en la gestión municipal, requiere la participación de un gran número de expertos para mejorar su calidad, así como la determinación de las opiniones (ideas) de todas las comunidades locales (por ejemplo, en forma de encuestas sociológicas). 

Los factores que influyen favorablemente en el entorno interno de la comunidad local pueden ser los siguientes: pertenencia al centro de la región; la magnitud de las áreas forestales (párques forestales); un equipo calificado de empleados del gobierno local; la posibilidad de administrar un gran número de locales no residenciales; la existencia de un gran número de asociaciones, lo que crea las condiciones favorables para las innovaciones; altas capacidades administrativas del gobierno y la estabilidad socio-político del entorno; ausencia de conflictos entre la administración pública y el gobierno local; la situación geográfica ventajosa; una amplia infraestructura turística y del ocio en funcionamiento; la riqueza en recursos naturales; una amplia red de transporte; una base económica solida y diversificada; mano de obra calificada; desempleo relativamente bajo; alto potencial científico; saldo positivo en el balance de los ingresos y gastos corrientes; estabilidad fiscal; bajo endeudamiento del presupuesto; la independencia del presupuesto de las comunidades locales de otros presupuestos y de las administraciones locales del Estado (Administración Pública).

Estos factores pueden crear nuevas oportunidades para la comunidad local: el uso de las herramientas financieras y de marketing para el desarrollo de la pequeña empresa; elaboración de estrategias y desarrollo de proyectos de la comunidad local; construcción de viviendas nuevas y la mejora de las ya existentes, aumentando su atractivo para las inversiones; el uso de herramientas científicas; captación de las inversiones extranjeras mediante el incremento de su atractivo en las comunidades locales.

En cuanto a los principales factores adversos, éstos son: viviendas en estado de emergencia; la estructura demográfica específica: 1/3 – pensionistas, 1/3 – niños; empeoramiento de la situación demográfica (disminución de la población, disminución de la población activa y envejecimiento de la población); la estructura de las comunidades locales poco atractiva para pequeñas empresas; la crisis de las grandes empresas industriales; personal poco calificado en la mayoría de las unidades estructurales de los órganos ejecutivos de las entidades locales, así como en las empresas; falta de escuelas de formación profesional; la degradación del medio ambiente; el empeoramiento de los indicadores del nivel de vida; la reducción de los ingresos de tesorería debido a la necesidad de invertir importantes recursos presupuestarios en la economía municipal; una alta dependencia del control presupuestario de la voluntad y de los intereses de los Jefes de las Administraciones en base a una débil gestión del presupuesto institucional y sistémico de los factores de administración presupuestaria; la falta de producción competitiva; cartera de propiedades ineficientes en las grandes empresas industriales; la reducción de la base de ingresos presupuestados a todos los niveles de la economía; la falta presupuestaria de programas del desarrollo de la producción; el clima desfavorable para la inversión; la falta de regularización legítima de comercialización de las viviendas y otros sectores (áreas) estructurales de los municipios; los programas ineficaces del desarrollo de las PYMEs; la falta de armonización de los intereses de los diferentes grupos sociales de las comunidades locales; la falta de decisiones estratégicas aprobadas sobre la reforma económica en su conjunto, así como de las actividades de los principales sectores productivos y de la economía municipal.

Los principales riesgos y amenazas, asociados a los factores de adversidad pueden ser: la reducción de la base de los ingresos debido a las correspondientes decisiones de las administraciones locales del Estado; la eliminación de los fondos no presupuestarios y la transición a una financiación presupuestaria rígida; el crecimiento de la corrupción y de la delincuencia; la falta de estrategias de desarrollo a largo plazo de la región; la amenaza de abolición de las leyes de incentivos fiscales para los inversores.

CARACTERÍSTICAS DE LAS ACTIVIDADES DEL GOBIERNO LOCAL

En consecuencia, el crecimiento de la inseguridad social de las comunidades locales provoca un aumento de los costes, mientras que los ingresos en términos reales disminuyen. Este hecho, es debido a la crisis presupuestaria y la reducción de sus propias fuentes de financiación poco diversificadas.

Además, puede surgir una diferenciación de los ingresos no proporcional al número de la población del municipio. Sin embargo, la asistencia social real depende del lugar de residencia, por ejemplo, de un jubilado o un discapacitado (Shirokov, 2000). Por lo tanto, el principal objetivo estratégico del gobierno municipal es la creación de múltiples recursos en los gobiernos locales, lo que, a nuestro juicio, debe incluir tres áreas: reducción de los costes de las partidas existentes, incluyendo el ahorro y la búsqueda de fuentes de financiación no presupuestarias; el aumento de los ingresos a través del uso eficaz de las bases de recursos existentes y de la prestación de servicios; la formación de las fuentes alternativas de financiación del presupuesto en su conjunto, a través del desarrollo de proyectos municipales y la distribución eficiente entre las comunidades locales.

En todos los casos, el gobierno local debe utilizar herramientas de marketing. Por ejemplo, el desarrollo eficiente de las empresas comerciales del municipio, que es una de las principales fuentes de ingresos del presupuesto local, no es posible sin el uso del marketing territorial.

Con el fin de desarrollar un plan estratégico para el desarrollo de la comunidad local (municipio) y la organización del trabajo en su implementación, incluyendo la interacción del gobierno estatal y el local, así como de las empresas y asociaciones que tienen un impacto en el desarrollo municipal se puede establecer un organismo independiente con funciones apropiadas: análisis de recursos naturales, demográficos, industriales, financieros y de otra índole de las comunidades locales; el análisis del macro entorno de la comunidad local (Economic Policy Research con datos de previsiones macroeconómicas del Ministerio de Economía de Ucrania, las principales instituciones financieras internacionales, definiendo las condiciones del entorno externo de la municipio); el seguimiento continuo de la economía municipal; elaboración de modelos del desarrollo económico a largo plazo de las comunidades locales, una evaluación general de los gastos y de los efectos de su implementación, la preparación de propuestas para el modelo más apropiado (Smit y Morre, 1993); el análisis de la experiencia actual en la reforma de los servicios municipales, incluyendo los esquemas de financiación de determinados proyectos; confección de políticas de inversión, que determinen las prioridades sectoriales y de otro tipo en la búsqueda y aplicación de proyectos de inversión en beneficio de la comunidad local y de los posibles inversores; informar a los posibles inversores de todas las ventajas del municipio, así como de las perspectivas de su desarrollo, las condiciones legales, perfil de inversión de la comunidad local y de las determinadas finalidades de las posibles inversiones; la elaboración y la implementación del plan estratégico para el desarrollo socioeconómico del municipio y la captación de inversiones para su aplicación, lo que prevee la participación de los inversores y empresarios en la etapa de planificación (Reese, 1997); el control de la ejecución del plan estratégico y su ajuste, teniendo en cuenta los cambios de los factores externos e internos; la interacción durante este trabajo con las autoridades estatales competentes, empresas, instituciones bancarias, asociaciones, instituciones científicas y educativas, para desarrollar recomendaciones para la gestión de: planificación y manejo de los recursos del presupuesto municipal, de políticas de préstamo y garantías presupuestarias; implementación y mantenimiento de proyectos relacionados con la reforma de la economía urbana, los programas específicos y proyectos para el desarrollo de determinadas empresas de la ciudad; mejora del clima de negocios en el municipio: en cuanto a los procedimientos burocráticos de determinados medios de captación de inversiones y asistencia en la implementación de los correspondintes proyectos; análisis de los proyectos, en cuanto a las prioridades básicas del desarrollo estratégico de la comunidad local.

El correspondiente organismo (estructura) puede estar formado por 9-11 personas, entre ellas: un jefe, capaz de combinar la independencia de la organización con las cualidades de establecer contactos con administración pública local, el ayuntamiento, las empresas, las asociaciones; un analista-economista, experto en previsión y modelación; un demógrafo-sociólogo; un experto en planificación, así como en delimitación de zonas de las comunidades locales y determinadas áreas; un especialista en finanzas; un experto en gestión de proyectos; un abogado; un equipo técnico de 2-3 personas (Ketchen et al., 2013).

La forma jurídica de la organización puede ser la de una asociación sin animo de lucro, ya que corresponde a sus fines – la organización de la implementación de los propósitos de la comunidad local.

Las principales fuentes de financiación de esta estructura pueden ser: las aportaciones de los socios; quotas de entrada de personas físicas y jurídicas más adelante; aportaciones anuales.

Entre los fundadores han de estar: la administración estatal local; la correspondiente autoridad local competente (consejo local); empresas industriales, financieras, comerciales y de otro tipo que operan en el municipio, así como las que provienen de fuera; las instituciones de investigación y educación; las organizaciones regionales; los posibles inverosres, así como los que ya están invirtiendo en el municipio; las organizaciones internacionales interesadas en apoyar la elaboración de la estrategia del desarrollo económico del municipio; las empresas inmobiliarias y sus asociaciones; los jefes de las asociaciones; medios de comunicación locales (Hadani et al., 2016).

En adición a esta estructura se puede crear una fundación para el desarrollo socio-económico sin ánimo de lucro para llevar a cabo una serie de tareas, como: la formación y el uso de la propiedad municipal; la acumulación de recursos para la ejecución de los programas sociales; la formación de un sistema de gestión de proyectos, que corresponda a la estrategia de la comunidad local.

LA ORGANIZACIÓN DEL DESARROLLO SOCIO-ECONÓMICO DE LA COMUNIDAD LOCAL

La Fundación y la correspondiente estructura (organismo/organización) pueden interactuar de la siguiente manera (ver Fig. 1). La fundación, aprobada y controlada por una autoridad competente, administrará los bienes inmuebles y recursos financieros, elaborará e implantará proyectos, llevará a cabo la selección de personal y formará un equipo ejecutivo. Al mismo tiempo, la fundación, junto con las autoridades locales y otros socios igualitarios, formarán la Junta Directiva/la Junta de Fundadores (de toda la estructura), la cuál llevará a cabo las tareas de estudio y análisis, análisis de recursos, interactuando con los representantes de la administración, las empresas, las asociaciones, recopilando toda la información necesaria para la elaboración de los verdaderos planes de acción, que tendrán en cuenta los recursos disponibles, las posibles inversiones y participantes.

En base al intercambio de propuestas y los esfuerzos conjuntos, las empresas asociadas a la estructura, pueden ofrecer sus propios proyectos (White y Breckenridge, 2014). Al mismo tiempo, la estructura que proponemos y la fundación pueden crear proyectos en el marco de la estrategia elegida, y formar un equipo de profesionales para su implementación. Sin embargo, todos los proyectos que se llevarán a cabo, deben pasar un examen de conformidad, en cuanto a la estrategia y vías de su rectificación.

En consecuencia, como resultado de la interacción entre la estructura aquí propuesta y la fundación, obtenemos un sistema de planificación táctica, estratégica y operacional aprobado por el consejo local (Walter, 2017; Anderson y Whitford, 2017). En efecto, la fundación ha de formar una "cartera" de proyectos que divida la implementación de estrategias en etapas y acciones relacionadas entre sí. Al mismo tiempo, en el control de los flujos financieros de los proyectos durante su implementación y el uso de los recursos sólo deben participar los socios de la estructura propuesta o empresas constituidas por la fundación (Busemeyer y Garritzmann, 2018).

A su vez, el sistema de gestión de proyectos modelado por la fundación ha de ser lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios de los socios de los proyectos para lograr sus propósitos.

En definitiva, cabe señalar que la metodología de la organización de la actuación de las entidades locales en el desarrollo socio-económico de los municipios está vinculada: a las medidas adoptadas por las administraciones públicas y de los consejos locales para la captación de las inversiones; o, directamente, a la economía del municipio, influyendo en las decisiones tomadas a través del "voto por acciones", subvenciones, participación en las negociaciones, búsqueda de contratistas, elaboración de proyectos, financiación con préstamos, aportación de garantías.

Figura 1: La organización del desarrollo socio-económico de la comunidad local (municipio)

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Por lo tanto, la metodología de la organización de la actuación de los gobiernos locales de Ucrania en el desarrollo socio-económico de las comunidades locales, contribuirá a la captación de las inversiones de los municipios. Lo que dará lugar a la intensificación de la competencia por las inversiones de las entidades locales del gobierno vecinas y de las respectivas comunidades territoriales. Hay que señalar, que este hecho dependerá de: la actitud de ciertas Administraciones locales respecto a determinadas comunidades territoriales; las relaciones entre las entidades locales y Administraciones Provinciales del Estado; el atractivo de inversiones en otros ámbitos, no relacionados con las respectivas entidades locales; inversiones en sectores, que están indirectamente relacionados con las respectivas entidades locales, aquellas que no tienen una influencia directa en su desarrollo (por ejemplo, inversión en una empresa registrada en otra región, lo que en consecuencia lleva a la exportación de capital).

A fin de garantizar el flujo de inversiones a los municipios hay que influir en los siguientes factores: interacción constructiva con las administraciones locales; garantizar una correlación “riesgo-rendimiento” óptima de las inversiones en la economía de la comunidad local entre el número máximo de inversiones alternativas.

La perspectiva de las futuras investigaciones en el marco del desarrollo de la problemática aquí expuesta consiste en un camino más amplio – la elaboración de una metodología estratégica en la administración del desarrollo de las comunidades locales en Ucrania.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Anderson, D.M., Whitford, A.B. (2017). Developing knowledge states: Technology and the enhancement of national statistical capacity, Review of Policy Research. 34(3): pp. 400-420.

Busemeyer, M.R., Garritzmann, J.L. (2018). Compensation or social investment? Revisiting the link between globalisation and popular demand for the welfare state, Journal of Social Policy, 1-22.

Hadani, M., Bonardi, J.-P., Dahan, N.M. (2016). Corporate political activity, public policy uncertainty, and firm outcomes: A meta-analysis, Strategic Organization. 15(3): pp. 1-29.

Ivanov, V.V., Korobova, A.N. (2006). Administración municipal: Manual de referencia. INFRA-M, Moscú.

Ketchen, D.J., Ireland, Jr.R.D., Baker, L.T. (2013). The use of archival proxies in strategic management studies, Organizational Research Methods. 16(1): pp. 32-42

Reese, L.A. (1997). The use of planning methodologies in local economic development decisionmaking, Environment a. Planning. C. Goverment a. Police. L. 15(3): p. 14.

Shirokov, A.N. (2000). Fundamentos de la Administración Local de la Federación de Rusia (Introducción a la Administración municipal). Autoridad Municipal, Moscú.

Smit, P., Morre, P. (1993). Cities as social responsibility: Planning and urban form. The changing social geography of Canadian cities. Police, Montreal.

Walter, S. (2017): Globalization and the demand-side of politics: How globalisation shapes labor market risk perceptions and policy preferences, Political Science Research and Methods. 5(1): 55-80.

White, P., Breckenridge, R.S. (2014). Trade‐offs, limitations, and promises of Big Data in social science research, Review of Policy Research. 31(4): pp. 331-338.